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Business-Philosoph Brennan Jacoby hilft Managern dabei die wichtigen Fragen zu stellen (Bild: Brennan Jacoby)
LEAD 03/19 Vertrauen Unternehmenskultur

Wie Philosophie dabei hilft, Vertrauen zu schaffen

Manager müssen lernen, Beziehungsmanagement als die Arbeit schlechthin zu verstehen, sagt Business-Philosoph Brennan Jacoby. LEAD hat mit ihm über die Philosophie von Unternehmen gesprochen.

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Brennan Jacoby vergleicht Vertrauen mit frischer Luft: Beides wird erst sichtbar, wenn die Atmosphäre verschmutzt ist. Der Business-Philosoph aus London hat darüber auch auf der Dmexco geprochen. Seine Botschaft: Manager müssen lernen, Beziehungsmanagement als die Arbeit schlechthin zu verstehen. Der Benefit davon ist unbezahlbar. Denn Produkte oder Services, denen vertraut wird, machen sie einzigartig und unverwechselbar.

LEAD: Unternehmen beschäftigen heute oft eigene Philosophen. Warum?

Brennan Jacoby: Philosophen übertragen die Weisheiten aus den vergangen Jahrhunderten in die heutige Zeit. Damit helfen sie den Menschen dabei, weise zu leben. Philo bedeutet auf griechisch Liebe, Sophia Weisheit. Im digitalen Zeitalter schwimmen wir in Informationen und Wissen - aber wir haben wenig Ahnung, wie wir damit umgehen sollen. In den Unternehmen sind sehr kluge Manager, die jedoch vollauf mit Fragen rund um ihr Business beschäftigt. Die Digitalisierung mit ständig neuen Technologien erfordert ihre ganze Aufmerksamkeit. Unter Druck ist es allerdings schwer, alle wirkenden Kräfte im Auge zu behalten. Daher helfe ich Managern dabei, sorgsam zu denken und die richtigen Fragen zu stellen, um so mit dem Wandel besser vorbereitet umzugehen und verlorengegangenes Vertrauen wiederherzustellen.

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LEAD: Woran lässt sich denn erkennen, dass das Vertrauen weniger geworden ist?

Jacoby: Das belegen zum einen Studien wie das Trend-Barometer von Edelman, das Vertrauen seit 2001 jährlich über alle Länder hinweg untersucht. Wir erkennen es aber auch allein dadurch, weil derzeit so viel über Vertrauen geredet wird. Wie Annette Baier in ihrer Abhandlung "Trust and Antitrust" feststellt, setzen wir Vertrauen genauso voraus wie frische Luft. Erst wenn wir bemerken, dass sie verschmutzt ist, bemerken wir, dass sie zuvor frisch war. Das Level an Vertrauen in alltägliche Dinge ist an sich groß. Wie wir einem Piloten vertrauen, dass er uns sicher an unseren Zielort fliegt, oder einem Doktor, dass er uns heilen kann. Erst wenn Zweifel aufkommen, entsteht Misstrauen. Das Vertrauen ist nicht mehr da. Wir fühlen uns weniger sicher.

LEAD: Worin liegt die Ursache?

Jacoby: Heute haben wir soviel Zugang zu Informationen wie noch nie. Ständig erfahren wir über die digitalen Medien und Plattformen von Skandalen und Gewalttaten aus der ganzen Welt. Daher war das Misstrauen auch noch nie so global wie heute. Zuvor war es eher lokal: Zu Zeiten der DDR gab es Misstrauen gegenüber Mitarbeitern der Stasi, in den USA erreichte das Misstrauen zur Great Depression einen Höchststand. Im Vergleich zu heute gab es damals aber viel mehr Grundvertrauen in objektive Wahrheiten, die dabei geholfen haben, sich im Leben zurecht zu finden und eine Art Bodenhaftung zu bekommen. Die vielen Stimmen auf den sozialen Medien und Technologien, die Wahrheiten manipulieren, machen es schwer auseinanderzuhalten, was wahr ist und was falsch.

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Philosophisches Denken: Eigene Voreingenommenheiten überprüfen

LEAD: Können Manager in den Unternehmen über philosophisches Denken Vertrauen schaffen?

Jacoby: In meiner Arbeit mit den Managern geht es darum, das eigene Denken infrage zu stellen. Dazu zählt es vorgefasste Meinungen zu enttarnen und die eigenen Voreingenommenheiten zu überprüfen ist wichtig, um Vertrauen aufzubauen. Ein Beispiel: Ich denke, dass mir ein Kollege Misstrauen entgegen bringt, erkenne aber nicht, dass er mir nur helfen möchte. Dahinter komme ich nur, indem ich das Risiko eingehe, doch enttäuscht oder verletzt zu werden. Wenn es diese Möglichkeit nicht gäbe, wäre Vertrauen nicht relevant. Vertrauen ist nicht blind, sondern wird immer mehr zu einer mutigen Wahl, weil wir den Wert ermessen können, weil wir wissen was es bedeutet sich andern gegenüber verletzlich zu machen. In Zeiten von Fake News müssen Unternehmen dafür sorgen, dass ihnen Konsumenten ein gewisses Vertrauen entgegenbringen können. Sie könnten für den User zum Beispiel Technologien entwickeln, die dabei hilft die Quelle zu verifizieren und darüber Fehlmeldungen aufzuspüren.

LEAD: Kann man einem so anonymen unpersönlichen Gebilde wie einem Unternehmen überhaupt vertrauen?

Jacoby: Dafür muss man zunächst verstehen, wie Vertrauen entsteht und wie es funktioniert. Unter Vertrauen wird oft die Erwartung und Zuversicht verstanden, was jemand tun wird - vor allem auch auf einer moralischen Ebene. Passiert nun aber das Gegenteil und das Unternehmen beschädigt das Vertrauen über einen Skandal, so entschuldigt es sich gegenüber der Öffentlichkeit und erklärt, dass es Maßnahmen ergreift, um sicherzustellen, dass so etwas nie wieder vorkommen wird. Je mehr es dabei auf die moralischen Verletzungen von Regeln und Werten dieses Skandals eingeht und sich dafür umfassend entschuldigt, desto besser. Der Konsument erkennt über diese Erklärung die Werte und den Charakter des Unternehmens und fühlt sich in seinem Ärger verstanden. Dann vertraut er darauf, dass das Unternehmen sein Versprechen auch hält und Taten folgen lässt. Für Unternehmen zahlt es sich aus das Vertrauen der Kunden zu erwerben: Produkte oder Service, denen vertraut wird, machen sie einzigartig und unverwechselbar.

LEAD: Wie oft kann ein Unternehmen Vertrauen brechen?

Jacoby: Wenn es sich um eine lange stabile Beziehung handelt, ist das Level des Vertrauens sehr hoch. Wird es gebrochen, dann sinkt es aber nicht plötzlich auf Null. Indem das Unternehmen nach einem Fehltritt zeigt, dass es an der Beziehung zum Kunden interessiert ist und sich verlässlich zeigt, kommt es Schritt für Schritt wieder auf das vorherige Level zurück. Dafür muss das Unternehmen nicht alles perfekt machen, aber insgesamt muss es eben in die richtige Richtung gehen. Dann kann sich der Konsument wieder öffnen und sich verletzlich machen - darum geht es letztlich beim Vertrauen: Es birgt das Risiko, enttäuscht zu werden.

Vertrauen ist Beziehungsarbeit

LEAD: Gibt es eine goldene Regel, wie ein Unternehmen eine vertrauensvolle Beziehung mit Kunden und Mitarbeitern etablieren und pflegen kann?

Jacoby: Manager müssen Beziehungsmanagement als die Arbeit schlechthin verstehen. Bisher liegt der Fokus auf Umsatz, Produktinnovation und auf der Erstellung von Inhalten. Die Zusammenarbeit an den Themen ist eher ein Nebengedanke. Wenn Führungskräfte aber beginnen die Beziehungen zu Mitarbeitern und auch Kunden als die Arbeit zu begreifen, werden sich ihre Prioritäten automatisch verschieben. Wenn sie die Leute nicht kennen, mit denen sie täglich umgehen, kann ihre Arbeit nicht gut genug sein. Genauso ist es mit den Kunden: Leicht können CMOs mit ihren Meinungen über den Konsumenten an ihm vorbei agieren. Wenn sie sich aber informieren, was im Markt vor sich geht und was ihre Kunden beschäftigt, können sie bessere Beziehungen zu ihnen aufbauen. Der Schlüssel, um Vertrauen aufzubauen, ist also, dass wir uns um unsere Beziehungen kümmern und sie genauso wertschätzen wie unser Produkt.

LEAD: Welche Skills benötigen Manager dazu?

Jacoby: Empathie, Neugier und die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen. Damit stellen Manager sicher, dass sie sich ihren Kunden nicht mit vorgefassten Meinungen nähern. Besser ist sie zu fragen, was sie am eigenen Unternehmen interessiert. Dabei sollten sie authentische Fragen zu verwenden und dann sorgsam und überlegt zuzuhören. Darüber werden sie den Konsumenten am Ende mehr Beachtung schenken als zuvor. Jemanden, den ich besser kenne, enttäusche ich schließlich weniger als wenn mir jemand egal ist. Über diese kleinen Schritte zeigt das Unternehmen, dass es ihm am Konsumenten liegt. Und das Vertrauen kann gedeihen.

LEAD:Wie stellt man gute Fragen im philosophischen Sinn?

Jacoby: Wenn Manager eine Entscheidung für eine Investition treffen möchte, müssen sie über Fragen die verborgenen Motive dahinter sichtbar machen. Die Fragen, die sie sich dann stellen müssen, um Verborgenes sichtbar zu machen, sind zum Beispiel: Was geht im Hintergrund vor, wenn wir etwas haben möchten: Ist es weil es dem Business wirklich gut tut oder weil ich es will? Über dieses Denken kann man Dinge von einer Metaebene betrachten - und trifft aus einer gesamtunternehmerischen Perspektive letztlich die besseren Entscheidungen.

LEAD: Haben Sie dafür ein Beispiel aus der Praxis?

Jacoby: Zu meinen Kunden zählt ein großes Medienunternehmen. Als ihre Aufgabe sehen es die Führungskräfte, neben ihrem täglichen Job auch eine Vision kreieren. Dabei geht es zunächst darum, über die richtigen Fragen Verborgenes sichtbar zu machen und Zusammenhänge aufzudecken. Dazu haben wir gemeinsam fünf Herausforderungen benannt, die sich auf Organisation, die Führungskultur oder das Team beziehen.

Diese haben wir dann im Detail zu betrachtet - und in einen größeren Kontext gestellt. So konnten wir eine unangenehme Stimmung im Team, bei dem sich die Kollegen untereinander misstrauen, auf die - beruflich natürlich wichtige - Geheimhaltung von sensiblen Informationsquellen zurückführen. Heimlichtuerei steht Vertrauen natürlich kontraproduktiv entgegen. Sind die Zusammenhänge aufgedeckt, und die Kontexte hergestellt, geht es an die Problemlösung. Dabei unterscheiden Philosophen zwischen drei Szenarien: Probleme, die man kontrollieren kann, Probleme, die man nicht kontrollieren, aber beeinflussen kann und solche, die sich nicht kontrollieren lassen und daher akzeptiert werden müssen.

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