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Management Krisenmanagement Kommunikation

Studie: Empathie ist Segen und Fluch zugleich

Forscherteam aus Passau und den USA untersucht, wie viel Empathie bei Führungskräften notwendig ist - und wo sie Schaden verursachen kann.

Foto: Adobe Stock
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Einfühlungsvermögen an der falschen Stelle kann bei Top-Führungskräften zu absurden Entscheidungen führen – wie beispielsweise hohe Boni für diejenigen, die für die Krise verantwortlich sind. Das ist eine der Aussagen einer neuen, konzeptionellen Studiean der Universität Passau, der Arizona State University und der University of Georgia (beide USA). Andreas König, Lorenz Graf-Vlachy, Jon Bundy und Laura Little untersuchen darin, wie sich die Empathie von Vorstandsvorsitzenden in Krisensituationen auswirkt.

Empathie ist der Studie zufolge eine Persönlichkeitseigenschaft, die zunächst einmal positiv besetzt ist. Sie setzt sich zusammen aus der Fähigkeit und Neigung, die Perspektiven anderer Menschen einzunehmen, die Gefühle anderer Menschen – vor allem negative Gefühle wie Leid, Angst und Schmerz – selbst nachzuempfinden und Wärme und Sorge für Menschen in Not zu fühlen.

Ohne Empathie keine Krisenlösung

Das klingt so, als sollte diese Eigenschaft jede und jeder Top-CEO haben. Dem ist auch so, sagt Prof. Dr. Andreas König: „Ohne Empathie ist keine Krisenlösung möglich.“ Das Problem ist, dass sie auch Schaden anrichten kann, wie die Autoren und Autorin der Studie in vier Thesen zeigen:

  • Je empathischer eine Führungskraft ist, umso schneller erkennt sie mögliche Warnsignale – wird aber auch Krisen sehen, wo gar keine sind.
  • Empathie hilft Führungskräften, in der Krise an die relevanten Informationen zu kommen, macht sie aber auch voreingenommen in der Verarbeitung dieser Informationen.
  • Je empathischer eine Führungskraft ist, desto leichter fällt es ihr, Mitgefühl und Verständnis zu zeigen – das kann aber auch negative Implikationen haben.
  • Je empathischer eine Führungskraft ist, desto besser gelingt es ihr, das verletzte Beziehungssystem nach einer Krise zu heilen – aber desto schwerer fällt es ihr, operativen Schaden zu beseitigen.
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Im Vorfeld einer Krise braucht es Empathie. Die Führungskraft muss Warnsignale schnell erkennen, um schnell reagieren zu können. Die Forscher führen als Beispiel den„Dieselgate“-Skandal an, in dem es vielerlei Anzeichen systemischer Probleme gegeben habe, lange bevor diese öffentlich wurden. Ähnlich habe es sich in dem Skandal um die explodierte Öl-Plattform „Deepwater Horizon“ des britischen Öl-Konzerns BP verhalten. Empathischere Führungskräfte erkennen dem Forscherteam zufolge solche Anzeichen schneller. Sie können es regelrecht erspüren, wenn im Unternehmen etwas in der Luft liegt, die Situation besonders angespannt ist.

Viel hilft nicht immer viel

Das Problem dabei: Je empathischer eine Führungskraft ist, desto eher und häufiger gibt sie falschen Alarm. Im Extremfall führt das dazu, dass die Belegschaft abstumpft und auch eine richtige Krise für einen falschen Alarm hält – wie in der Fabel vom Hirtenjungen und dem Wolf.

Als genauso problematisch beschreibt die Studie das andere Extrem: die gefühlskalte Führungskraft, die eine Krise selbst dann nicht erkennt, wenn sie bereits eskaliert.

Den Forschenden zufolge braucht es etwas dazwischen: Eine Person, die nicht übersensibel ist, aber sensibel genug, um Anzeichen einer echten Krise zu erkennen. Die Empathie einer Führungskraft beeinflusst ihre Effizienz in der Erkennung von Krisen zunächst positiv. Das Verhältnis kippt aber irgendwann mit zunehmender Empathie.

In einer Krisensituation muss die Führungskraft Entscheidungen treffen. Das tut sie auf Basis von Informationen. Dazu braucht die Führungskraft ein gewisses Maß an technischer Expertise, aber insbesondere auch Einfühlungsvermögen, damit sie überhaupt an die nötigten Informationen kommt. Denn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilen diese eher mit einer Person, von der sie glauben, dass sie ihre Sicht wertschätzt und von der sie keine negativen Konsequenzen zu befürchten haben.

Es braucht also Empathie, um Informationen zu erhalten, schreiben die Forscher. Weniger hilfreich ist Empathie, wenn es darum geht, diese möglichst unbefangen zu verarbeiten, argumentieren sie weiter. Denn: Empathischere Führungskräfte haben vielleicht die besseren Informationen. Doch ihnen fehlt der kühle Kopf, um daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Auch sie leiden in der Krise, sind gestresst, fühlen die Anspannung und die Not ihrer Beschäftigten. Im Zweifel gelingt es ihnen deshalb nicht, sich aus den vorhandenen Informationen ein umfassendes Bild zu machen. Sie neigen den Forschenden zufolge also zu Entscheidungen, die die Stresssituation kurzfristig bessern, aber zu keiner langfristigen Lösung führen.

Außerdem neigen sie zu Lösungen, die Gruppen besserstellen, denen sie sich selbst nahe fühlen – zum Beispiel die Chefetage. So erklären die Autoren und die Autorin Entscheidungen wie jene von Robert Benmosche, dem langjährigen Chef des US-Versicherers AIG, der in der Hochphase der Finanzkrise Boni in Millionen-Höhe an Mitarbeiter auszahlte, die für die Misere verantwortlich waren. Befragt nach seinen Motiven nannte Benmosche sein Mitgefühl mit dieser Gruppe.

Empathie heißt also nicht, dass diese sich gleichermaßen auf alle Beteiligten verteilt. Im Zweifel kommt sie jener Gruppe zugute, zu der sich die Führungskraft zählt. Es gilt also auch hier: Die Empathie einer Führungskraft und die Effektivität ihrer Entscheidungen in einer Krise stehen zunächst in einer positiven Beziehung. Das Verhältnis kippt jedoch mit zunehmender Empathie.

Zweischneidiges Schwert

Die Kommunikation von Unternehmenskrisen ist eine der größten und verantwortungsvollsten Herausforderungen von Top-Managerinnen und -Managern. Auf der einen Seite sollte die Führungskraft aktiv in den Dialog mit denStakeholdern treten, um deren Vertrauen wieder zu gewinnen. Sie sollte also Mitgefühl, Sorge und Verständnis zeigen.

Auf der anderen Seite sollte eine Führungskraft aber auch vorsichtig sein, und im Interesse des Unternehmens und der Beschäftigten nicht voreilig zu viel Verantwortung auf sich nehmen. Sonst kippt das Bild, das Stakeholder wie die Öffentlichkeit und Investoren von der Organisation haben. Sie wenden sich ab – mit möglicherweise fatalen Folgen.

Auch hier gilt also: Empathie ist ein zweischneidiges Schwert. Sie hilft Führungskräften bei der empathischen Kommunikation der Krise. Ein besonders hoher Grad an Empathie aber kann schaden.

Am Ende einer Krise muss eine Führungskraft die Organisation zum Normalzustand zurückführen. Nur wenn sie das schafft, kann die Organisation aus der Krise auch lernen und Kraft schöpfen. Zur Herstellung des Normalzustands gehört es, das durch die Krise verletzte oder gar zerstörte Beziehungssystem der Belegschaft zu heilen, heißt es in der Studie.

Eine empathischere Führungskraft kann besser erkennen, wann die Belegschaft bereit ist, die Krise hinter sich zu lassen, einen Neuanfang zu wagen und aus den Erfahrungen zu lernen. Zudem hilft Empathie dabei, diesen Prozess der Heilung besser zu begleiten und zu Moderieren.

Allerdings sind häufig auch technische und operative Schwierigkeiten Teil einer Krise. Die Lösung von Krisen besteht in zäher, technischer Detailarbeit und dem Meistern operativer Herausforderungen, schreiben die Forschenden. Beispielsweise musste nach dem Untergang der „Deepwater Horizon“ der entstandene Öl-Teppich eliminiert werden – ein äußerst technischer, operativer Prozess. Konzentriert sich eine Führungskraft aufgrund ihrer Empathie zu sehr auf das Beziehungsgeflecht des Unternehmens, bleibt ihr für solch operative Aspekte keine Zeit mehr.

Aus Sicht der Forschenden aus Passau und den USA braucht es beides, damit ein Unternehmen nach einer Krise zur Normalität zurückfinden kann. Es braucht also eine Führungskraft mit einem Blick für das gestörte Beziehungsgeflecht innerhalb des Unternehmens als auch für den entstandenen Schaden. Dementsprechend gilt auch hier: Empathie ist Segen und Fluch zugleich.

„In vielen Aspekten beeinflusst Empathie das Krisenmanagement zunächst positiv. Doch es gibt einen Punkt, an dem das Verhältnis kippt. Diesen Punkt herauszufinden, wird Gegenstand künftiger Forschung sein“, fassen die Autoren die Botschaft der Studie zusammen.

Und weiter: „So sehr wir Empathie befürworten: Wir brauchen eine kritische, nuancierte Auseinandersetzung mit Empathie bei Führungskräften.“

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