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Startup Digitale Transformation

Was sich Unternehmen von Startups abschauen können

Stefanie Peters weiß, wie Startups ticken und wie sich dieses Mindset auch in andere Unternehmen einpflanzen lässt. Denn Digitalisierung ist mehr als eine Generationenfrage.

Enable to grow
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Menschen durch einen Veränderungsprozess zu führen, kann man nicht im Buch nachlesen," sagt Stefanie Peters, CEO und Founder von Enable2grow, die sich als Wachstumsberatung versteht. Deswegen sprach LEAD mit Peters über ihre eigenen Erfahrungen in Startups und was andere Unternehmen davon lernen können.

Woher kennen Sie sich so gut aus und wissen, wie Startups ticken?

Das begann bei mir schon 1999, wo ich mich mit den Erfolgsfaktoren des Ecommerce (damals als Beraterin bei der Boston Consulting Group, BCG) intensiv beschäftigen durfte. Damals habe ich viele, junge Startups besucht und interviewt, darunter auch den Ebay-Klaon Alando, das erste Startup der Samwer-Brüder. Nach meinem Ausstieg bei BCG bin ich 2006 zu einem Startup namens Jajah gegangen. Es war sehr spannend, als erste Mitarbeiterin das Unternehmen mit aufzubauen. Anschließend war ich bei der Online-Partnervermittlung be2 verantwortlich für DACH. So habe ich das digitale Startup-Geschäft von allen Seiten kennengelernt.

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Bis heute unterstütze ich Startups (pro bono) und bin z.B. Mentorin bei Axel Spinger Plug & Play, dem Startup-Accelerator des Medienkonzerns.

Welche strukturellen Eigenheiten zeichnen Startups aus?

1. Startups haben ihren Kern in der Technologie, ein ganz wesentlicher Unterschied zu den meisten etablierten Unternehmen.

2. Startups arbeiten komplett agil, was eine extrem hohe Innovationskraft ermöglicht. D.h. sie erfinden sich jeden Tag ein Stück neu, testen, verwerfen, lernen dazu, ändern ihr Produkt, ihr Geschäftsmodell bis es passt und ihre Kunden zufrieden sind.

3. Startups arbeiten so gute wie ohne Hierarchien und ganzheitlich, d.h. jeder denkt bei anderen Themen mit, fühlt sich als Unternehmer zuständig, dass am Ende alles funktioniert. Hier gibt es kein Silodenken, sondern echte cross-funktionale Teamarbeit.

4. Startups müssen meist mit sehr begrenzten Ressourcen auskommen, müssen daher extrem kreativ sein, um ihre Ziele zu erreichen. Das macht sie erfinderisch und zwingt sie, ganz nah am Kunden zu bleiben, um auch Geld zu verdienen. Diese Kundenzentriertheit geht bei größeren Unternehmen leider oft verloren.

Sind einige dieser Punkte nicht eher eine Generationenfrage? Glauben Sie nicht, dass sich einiges dieser Dinge "automatisch" ändern, wenn Jüngere in der Unternehmenshierarchie nachrücken?

Leider nein - als junger Mensch bestehende Strukturen zu verändern, ist extrem schwer, da muss schon die gesamte Führungsebene dahinterstehen und agile Methode und Arbeitsweisen einführen wollen. Im Gegenzug gibt es auch erfolgreiche Startups, die von sehr erfahrenen Gründern (50+) geführt werden.

Sicher bringt eine neue Generation ein neues Mindset und neue (digitale) Kompetenzen mit. Doch diese in einem großen etablierten Unternehmen wirklich einsetzen zu können, ist nicht so leicht, wenn die Kultur nicht passt. Dann werden neue "Digitale" nicht rangelassen, das zeigt sich auch bei vielen CDOs (oft ehem. Gründer), die nach weniger als zwölf Monaten das Handtuch werfen.

"Als junger Mensch bestehende Strukturen zu verändern, ist extrem schwer." Stefanie Peters

Einige Unternehmen wie Telekom, Mercedes und Siemens versuchen, durch Startup-Inkubatoren ein anderes Denken zu etablieren. Reicht das? 

Das kann ein erster Schritt in die richtige Richtung sein, doch reicht es nicht aus. Oft dient ein Inkubator auch als Feigenblatt, um das Kerngeschäft nicht anrühren zu müssen. Doch genau darauf kommt es an: die etablierte Organisation muss "digitalisiert" werden - das sind einerseits neue Technologien, Prozesse, Tools, die einzuführen sind, um den Kundenansprüchen und Effizienzzielen zu genügen. Die echte Herausforderung ist jedoch, die Unternehmenskultur zu verändern, die Mitarbeiter abzuholen und auf die Reise in die digitale Welt mitzunehmen. Dies wird m.E. vor lauter cooler Startup-Aktivität sträflich vernachlässigt, was zu "wir gegen ihr", "neu gegen alt" führt.

Das Mindset in der Organisation zu verändern, ist ein langer und sicher auch mühsamer Prozess: ein erster Schritt kann sein, agile Arbeitsweisen einzuführen, nicht nur in der IT (wo hoffentlich schon mit Scrum und "agile coaches" gearbeitet wird, sondern in allen Bereichen sind cross-funktionale Teams sinnvoll, z.B. um neue Ideen/Projekte anzugehen.

Dieser Schritt zur agilen Organisation muss begleitet werden von sehr guter interner Kommunikation: Warum machen wir das? Ist das nur ein Trend? Was haben wir davon? Was ändert sich für mich als Mitarbeiter konkret ab morgen?

Hier müssen der Vorstand und die gesamte Führungsebene als Vorbild agieren und mit Mut neue Wege gehen, das ist ein ganz wesentlicher Schritt.

"Menschen durch einen Veränderungsprozess zu führen, kann man nicht im Buch nachlesen." Stefanie Peters

Kann ich solch einen Umwandlungsprozess von innen heraus anschieben und begleiten oder brauche ich da Hilfe von außen?

Wenn ich im Unternehmen ein paar "key people" habe, die als Treiber der digitalen Transformation fungieren können, kann dieser Prozess auch von innen getrieben werden. Dazu bedarf es einiger Erfahrung sowohl in digitalen Themen, agilen Methoden als auch im Change Management. Menschen durch einen Veränderungsprozess zu führen, kann man nicht im Buch nachlesen, das muss man einfach (mehrmals) gemacht haben.

Externe Berater und Coaches können hier helfen, erst mal den richtigen Weg, die Roadmap aufzusetzen und mit ihrer Expertise unnötige Fehler zu vermeiden, etwa zu viel auf einmal, falsche Tools, unrealistische Ziele. Moderne Berater wie wir verstehen sich als Enabler, d.h. sie geben wichtige Impulse, unterstützen nur solange, wie die Mitarbeiter es brauchen und lassen los, wenn es dann klappt. Das ist für mich ein selbstverständliches Vorgehen, da muss man eben den richtigen Partner für sein Unternehmen finden.

Guter Punkt. Woran mache ich das fest? Ein einmaliges Gespräch reicht da ja sicher nicht aus.

Nein, aber ein umfassender Pitch auch nicht. Ich würde mit einem kleinen Projekt starten und dafür nach echten Experten schauen, die sich voll und ganz mit dem Thema und dem Kunden identifizieren und pragmatisch und flexibel an die Sache rangehen. Da ist die Suche vielleicht etwas aufwändiger, die richtige Beratung zu finden, doch es lohnt sich: die kleinen Beratungen sind oft viel engagierter dabei, hands-on, wollen messbare Ergebnisse liefern.

Dann würde ich einen Workshop in kleinem Kreis (max 10 Personen) zu einem konkreten Thema vereinbaren; da können die Berater zeigen, was sie können, wie sich damit auseinandersetzen, wie feinfühlig sie auf die Mitarbeiter eingehen und wie sie einen Prozess ergebnisorientiert steuern. Die Atmosphäre und Energie, die in diesen Stunden entsteht, ist dann ein guter Indikator für die weitere Zusammenarbeit.

Wie kann ich die Personen im Unternehmen identifizieren, die meine digitale Vision teilen und nicht nur Schaumschläger sind? Wie kann ich sie ermutigen?

Indem ich ein agiles Projekt starte zur Entwicklung der digitalen Vision/Strategie des Unternehmens - wer da mitarbeiten möchte und sich inhaltlich engagiert, ist schon mal richtig. Konkrete Aufgaben und Verantwortlichkeiten - mit Deadlines -  zeigen ganz schnell, wer nur redet und wer macht. Am besten ein diverses Team einsetzen, das sich gegenseitig befruchtet und die unterschiedlichen Sichtweisen im Unternehmen vertritt - sowohl funktional als auch menschlich: vom Bedenkenträger zum Antreiber, vom Anpacker zum Strategen, vom Techi zum Marketeer, von alten Hasen zum jungen digital native. Daraus entsteht weit mehr als eine Strategie, das kann der Anfang einer gelungenen Transformation sein...

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