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Shared Leadership ist in aller Munde. Geteilte Führung, doppelte Kraft - so die Theorie (Bild: iStock)
Leadership Unternehmenskultur Arbeitsplätze

Shared Leadership – gemeinsam stark

Shared Leadership ist in aller Munde. Geteilte Führung, doppelte Kraft – so die Theorie. Paul Fortmeier von der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching und Coach Robert Erlinghagen wissen, wie geteilte Führung funktionieren kann.

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Shared Leadership ist in aller Munde. Geteilte Führung, doppelte Kraft – so die Theorie. Doch wie kann sich dieses Modell behaupten? Paul Fortmeier, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching, und sein Kollege Robert Erlinghagen, Coach, Supervisor und Trainer, wissen, wie geteilte Führung funktionieren kann. Uns haben sie das New-Work-Modell erklärt, Vorteile erläutert und vor Risiken gewarnt.

LEAD: Shared Leadership – wie passt dieses Modell in die neue Arbeitswelt?

Paul Fortmeier: Leadership ist der Ort, an dem Zugkraft für eine Sache entsteht, Motivation geweckt und Kreativität freigesetzt wird. Shared Leadership heißt, diese Funktionen nicht nur bei einer Person zu sehen, sondern sie auf verschiedene Schultern zu verteilen. Hinzu kommen Managementfunktionen, die bewerkstelligt werden müssen wie beispielsweise organisatorische Strukturen und Prozesse verlässlich und nachvollziehbar zu gestalten, den Ressourceneinsatz zu steuern oder einem Team im Unternehmen den Rücken frei zu halten. Es liegt auf der Hand, dass diese Funktionen nicht alle aus einer Hand kommen können.

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Robert Erlinghagen: Dieses Modell passt sehr gut in die neue Arbeitswelt, die ja oft als VUKA bezeichnet wird, was soviel heißt wie volatil, unsicher, komplex, ambig oder ambivalent. Eine solche Arbeitsumgebung macht Entscheidungsfindung schwieriger und führt oft dazu, dass Führungskräfte an ihre Grenzen stoßen und Mitarbeiter*innen in ihren Erwartungen an Führungskräfte enttäuscht werden.

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(Bild: Robert Erlinghagen)

Dabei liegt dies nicht zwingend an persönlichen Fähigkeiten von Führungskräften oder Mitarbeitern, sondern viel öfter an der Art und Weise, wie, wann und worüber diese miteinander kommunizieren. Shared Leadership heißt, dass für das Gelingen von Führung nicht eine einzelne Führungskraft allein verantwortlich ist, sondern das jeweilige System als Ganzes, und dass über die Verteilung dieser Verantwortung immer wieder transparent verhandelt wird. Führung wird aufgaben- und situationsbezogen und zeitlich befristet von unterschiedlichen Akteuren übernommen. Shared Leadership und andere Ansätze, etwa klassische hierarchische Führung, können sehr gut koexistieren. Zentrale Aufgabe der hierarchischen Führung ist es dann, den Prozess der Rollenklärung zu lenken, und sich in die Follower-Rolle zurückzuziehen, wenn es die Situation erfordert.

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(Bild: Paul Fortmeier)

Fortmeier: Mit Hilfe von Shared Leadership soll Macht und Verantwortung so verteilt werden, dass die richtigen Leute an den richtigen Stellen zum richtigen Zeitpunkt das Richtige tun können. Dazu brauchen sie sowohl die Unterstützung und Gefolgschaft der Kollegen/Kolleginnen als auch die Rückendeckung der Unternehmensverantwortlichen.

LEAD: Warum bietet sich Shared Leadership an?

Erlinghagen: Shared Leadership führt, wenn sie gut läuft, zu einer enormen Identifikation mit der Organisation, dem Team und der gemeinsamen Aufgabe. Entscheidungen werden auf einer solideren Grundlage gefällt und stärker mitgetragen.

LEAD: Was sollte man als Unternehmen beachten?

Erlinghagen: Shared Leadership ist vor allem eine Frage der Haltung. Sie geht deutlich über den kooperativen Führungsstil hinaus, da es um geteilte Verantwortung und planvolle Rollenwechsel geht. Führung hat allerdings nicht nur eine sachbezogene Dimension. Führen und Folgen sind sehr emotionale, archaische Prinzipien.

Erfahrungen aus der Gruppendynamik zeigen, dass es ein menschliches Bedürfnis nach einer Halt und Orientierung gebenden Führung durch Persönlichkeiten gibt. Daher können sachlogische Gründe für die Zuweisung von Führungsverantwortung nicht allein der Maßstab sein und deshalb ist Metakommunikation sehr wichtig.

"Der Star ist nicht der Einzelne, sondern die Mannschaft, das Team." Paul Fortmeier

LEAD: Wie kann Shared Leadership gut gelingen?

Fortmeier: In manchen komplexen Organisationen ist der Wechsel zwischen Führungsrolle und Mitarbeit nicht ungewöhnlich. Viele Beraternetzwerke funktionieren so. In der klassischen Projektarbeit finden sich entsprechende Ansätze, ebenso in der Gruppenarbeit in produzierenden Unternehmen. Start-ups oder kleine Unternehmen können häufig gar nicht anders funktionieren und wenden das Konzept der Shared Leadership an, ohne es so zu nennen.

Gerade im Kreativ- oder Digitalbereich liegt das auf der Hand. In großen Unternehmen gibt es einzelne Bereiche, beispielsweise dort, wo es auf Kreativität und Team-Performance besonders ankommt, in denen Shared Leadership ein gutes Führungsmodell wäre. Denken Sie einmal an Mannschaftssport: Fußballer, die in einem Spiel eine tolle Einzelleistung gezeigt und drei Tore erzielt haben, werden immer sagen, dass ihre Leistung ohne die Mannschaft nicht möglich gewesen wäre. Der Trainer wird dem zustimmen. Der Star ist nicht der Einzelne, sondern die Mannschaft, das Team.

Klug ist, von Unternehmensseite in Rechnung zu stellen, dass Team-Performance weder vom Himmel fällt noch per Appell oder Anweisung bewerkstelligt werden kann. Auch die sozialen Aushandlungsprozesse, die erforderlich sind, eine funktionierende Shared Leadership zu etablieren und funktionsfähig zu halten, brauchen Zeit und die Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit den Team- und Führungsprozessen. Hier ist es oft sehr hilfreich, wenn Unterstützung von außen durch einen Coach dazukommt, damit sich ein Team nicht in Machtkämpfen verliert.

Erlinghagen: Externe Beratung kann dabei helfen, Transparenz über die Art und Weise zu schaffen, wie Entscheidungen eigentlich zustande kommen (sollen) und welche Umsetzungschancen bestehen. Das rüttelt noch nicht an den organisatorischen Grundfesten eines Unternehmens, aber es ist ein Schritt in Richtung geteilter Verantwortung für das Gelingen von Führung.

Voraussetzung ist, dass es ein möglichst entspanntes, unideologisches Verständnis von Führungs- und Mitarbeiterrollen gibt und diese als gleichwertig betrachtet werden. Dass der Wechsel vom Leader zum Follower nicht als Rückschritt gesehen wird, sondern als business as usual. Für Unternehmen kann das einen echten Kulturwandel bedeuten, einen Paradigmenwechsel erster Güte.

LEAD: Und welche Risiken birgt es?

Erlinghagen: Wie jedes Konzept kann auch Shared Leadership missbräuchlich eingesetzt werden, beispielsweise als Ausrede für formal eingesetzte Führungskräfte, weniger oder keine Verantwortung mehr zu übernehmen, oder als Überforderung von Mitarbeiter/innen, denen unter dem Vorwand der Förderung von Selbstentfaltung und Partizipation plötzlich unangemessene Aufgaben und Verantwortung zugeschoben werden. Da Führung zudem strukturell meist mit Privilegien und juristischen Verantwortlichkeiten verknüpft ist, muss auch dies bei der Einführung bedacht werden.

Fortmeier: Shared Leadership stellt in letzter Konsequenz nicht nur Weltbilder in Frage, die den einsamen Entscheider als Spitze der Nahrungskette sehen, sondern auch die gesamte daraus abgeleitete Entlohnungs- und Gratifikationslogik. Einführung und Anwendung brauchen Zeit und Aufmerksamkeit. Jede Neuerung braucht zunächst eine Investition, bevor es einen Return on Investment geben kann. Trotzdem kann man auch im Kleinen damit einfach mal anfangen.

LEAD:Welche Kompetenzen sollte ein Shared Leader mitbringen?

Fortmeier: Da der ständige Aushandlungsprozess über Rollen und Verantwortlichkeiten zum Kern des Konzepts gehört, sind hier besondere kommunikative und soziale Kompetenzen erforderlich. Vor allem aber verlangt Shared Leadership die Bereitschaft, bei Bedarf auch die Rolle des Followers einzunehmen. Deshalb brauchen Unternehmen zunehmend auch Konzepte für gutes Folgen, vielleicht sogar mehr noch als für gutes Führen.

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LEAD: Was bedeutet gute Followership in Unternehmen?

Erlinghagen: Followership heißt, Mitverantwortung für das Gelingen von Führung zu übernehmen. Das ist alles andere als blinder Gehorsam, sondern eine konstruktive, kritische, mutige, eigenständige Mitgestaltung der Arbeitsprozesse und Rollen im Sinne der gemeinsamen Aufgabe.

Es bedeutet zum Beispiel Wissen und Informationen zu teilen, die eigenen Stärken zu kennen, die jeweilige Führungskraft im Grundsatz zu unterstützen oder – wenn erforderlich – die eigenen Ansichten zu ändern, um einen Konsens im Team herbeizuführen und dem Team positive Impulse zu geben. Es bedeutet aber auch, konstruktiv das Verhalten der Führungskraft und der Gruppe zu kritisieren, wenn dieses Verhalten die gemeinsame Aufgabe gefährdet, oder auch ethisches Fehlverhalten oder Machtmissbrauch abzulehnen.

LEAD: Wie gelingt eine gute Verknüpfung von Führung und Followership

Fortmeier: Führen und Folgen sind zwei Seiten derselben Medaille. Ohne Followership kein Leadership. Bislang machen sich Unternehmen allerdings oft ausschließlich Gedanken darüber, wie sie Führungskräfte fit machen für ihre Führungsaufgabe. Eigentlich geht es aber darum, alle fit zu machen, die gemeinsame Verantwortung zu sehen und aus ihren unterschiedlichen Rollen heraus zu tragen. Und dann ist offene Kommunikation gefragt: Wer erwartet was von wem?

LEAD: Wie reagieren Unternehmen auf die neuen Ansätze der Arbeitswelt?

Erlinghagen: Wahrscheinlich gibt es im Wesentlichen zwei Trends: Diejenigen, die vorrangig vom wirtschaftlichen Ergebnis her getrieben sind und diese Ansätze nutzen, ohne den darin enthaltenen emanzipatorischen Ansatz ernst zu nehmen. Diese müssen aufpassen, damit nicht genau das Gegenteil zu bewirken: frustrierte Mitarbeiter, die sich veralbert vorkommen, weil sich an den Hierarchien und Rollen nicht wirklich etwas ändert.

Und dann gibt es diejenigen, die tatsächlich Neues ausprobieren wollen und den Mut haben, sich auf ungewohntes Terrain zu begeben. Diese brauchen ein wenig Ausdauer, weil sich solche Kulturveränderungen nicht von heute auf morgen einstellen. Als dritte Gruppe gibt es natürlich noch diejenigen Unternehmensgründungen, die von vorneherein stärker partizipativ organisiert sind. Diese müssen aufpassen, dass sie ihre Strukturen auch krisenfest machen und einen flexiblen Rollenwechsel zwischen Führen und Folgen nicht verwechseln mit Chaos, Beliebigkeit und Rollenkonfusion.

LEAD: Ihre Prognose: Wie wird sich die neue Arbeitswelt in Richtung Führung verändern?

Erlinghagen: Manche Propheten behaupten, dass die Bedeutung von Führung abnimmt und durch viel mehr Selbstorganisation ersetzt wird oder werden sollte. Wir sind da skeptisch. Wir glauben, dass auch künftig Führung und auch Führungskräfte gefragt sind. Jenseits aller rationalen Aspekte sind sie in der VUKA-Welt zunehmend wichtig als Projektionsfläche und Identifikationsfiguren. Allerdings ändert sich ihre Rolle. Sie werden viel mehr als bisher auf genau diese emotionalen, weichen Faktoren eingehen müssen. Ein Weg, dies zu tun, ist Shared Leadership.

Fortmeier: Ich bin überzeugt, dass die Zukunft den Unternehmen gehört, die die „drei P“ unter einen Hut bekommen: People, Planet, Profit. Das ist ein neues Thema, aber dazu kann Shared Leadership hier und da sicherlich beitragen.

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