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Borchert Katharina Mozilla
Foto: Katharina Borchert/Mozilla
LEAD 04/18 diversity New Work

"Führungskräfte haben Diversity-bezogene Jahresziele"

Katharina Borchert hat sich in deutschen Verlagen, unter anderem als CEO bei Spiegel Online, mit Diversität beschäftigt. Inzwischen ist sie Chief Innovation Officer bei Mozilla im Silicon Valley. Ihre Erkenntnisse und konkrete Maßnahmen für Diversität und Inklusion verrät sie im Interview.

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LEAD: Frau Borchert, aus Ihrer Erfahrung in deutschen Medienhäusern, wie ist dort der Stand der Dinge beim Thema Diversity?

Katharina Borchert: Es wird inzwischen deutlich häufiger thematisiert, aber dennoch findet man zu häufig noch immer stark männerdominierte Strukturen. Das geht gerne einher mit einer “Das haben wir schon immer so gemacht”-Mentalität und mangelnder Offenheit für andere Perspektiven und wirklich anderen Ideen.

Einstellungsprozesse sind oft intransparent, die Entscheidung wird von Einzelnen getroffen und so wird immer wieder der gleiche Typ eingestellt, der möglichst wenig Unruhe in den Laden bringt und sich gut in die bestehende Kultur einpasst. Obwohl ein Kulturwandel meist dringend erforderlich wäre.

Wie unterscheiden diese sich in dem Bereich zu internationalen Tech-Unternehmen wie Mozilla?

Es fängt schon damit an, dass man nicht nur von “Diversity”, sondern sehr bewusst von “Diversity & Inclusion” spricht. Es bringt nämlich nicht viel, wenn man zwar gezielt mehr Frauen oder Menschen mit Migrationshintergrund einstellt, wenn diese dann keinen Bezug zur Unternehmenskultur finden, in Entscheidungsprozessen außen vor bleiben und sich immer als Exot fühlen müssen. So gestalten Sie keinen nachhaltigen Wandel. Dann wird das Thema auch viel breiter betrachtet und nicht nur auf den Anteil von Männern und Frauen im Unternehmen reduziert.

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Und nicht zuletzt wird die Diskussion viel stärker auf der Grundlage von Zahlen geführt. Es werden messbare Ziele gesetzt, und die Programme in den Unternehmen basieren auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, nicht auf Gefühl. Schließlich geht es nicht nur um Diversity als einen abstrakten Wert an sich, sondern um die konkreten Vorteile, die vielfältigere Beschäftigungsstrukturen bringen.

Mehr Diversity-Themen findest du in der aktuellen Ausgabe des LEAD-Magazins 04/18, das du auch online bestellen kannst.

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Wie fördert Mozilla konkret Diversität und Inklusion?

Mozilla verfügt schon seit langem über ein eigenes Team, das sich ausschließlich mit dem Thema Diversity and Inclusion beschäftigt. Darüber hinaus haben wir eine ganze Reihe von Maßnahmen ergriffen, deren positive Ergebnisse wir so langsam auch spüren können. Wir haben zum Beispiel unsere Recruiting-Prozesse verändert und allen Mitarbeitern, die in irgendeiner Form an Einstellungen mitwirken, gezieltes Interview- und Bewertungstraining zuteil werden lassen, um den Bewerbungsprozess gerechter zu gestalten.

Wir veröffentlichen zudem unsere Diversity-Zahlen und alle Führungskräfte haben Diversity-bezogene Jahresziele, an denen sie auch gemessen werden. Auch wenn unsere Zahlen noch längst nicht dort sind, wo wir sie gerne hätten, können wir den Fortschritt deutlich erkennen.

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Ist die Belegschaft offen für solche Maßnahmen?

Wir haben einen Verhaltenskodex entwickelt, der sowohl für alle Mitarbeiter als auch für Ehrenamtliche gilt. Und wir haben klare Prozesse, wie wir mit Verstößen umgehen.

Ganz neu ist unser Veranstaltungskodex, der unter anderem festlegt, dass wir keine Veranstaltung unterstützen - sei es finanziell oder durch Redner - die sich nicht aktiv um mehr Diversity bei Rednern bemüht, also nicht mindestens eine Frau oder zum Beispiel eine Person anderer Hautfarbe oder mit Behinderung auf einem Panel hat.

Wir befragen unsere Mitarbeiter außerdem zwei Mal pro Jahr sehr ausführlich zu unterschiedlichen Themen rund um unsere Unternehmens- und Kommunikationskultur und haben uns zum Ziel gesetzt, dass Frauen und Männer langfristig gleiche Zufriedenheitswerte haben.

"In Deutschland wird noch viel zu häufig über das Ob gestritten, in Amerika fast ausschließlich über das Wie."

Sind Fortschritte spürbar im Team, wie wirkt sich das aus?

Bei der täglichen Arbeit in meinem Team achten wir darauf, nach Möglichkeit Menschen mit sehr unterschiedlichen Persönlichkeits- und Kommunikationsmustern zu integrieren. Es sollen bitte nicht immer die gleichen drei Leute jegliche Diskussion dominieren und es gibt meist mehrere Arten, sich in ein Thema einzubringen. Wer sich in einer lebhaften Diskussion eher unwohl fühlt, bringt sich eben schriftlich ein.

Wie funktioniert die Zusammenarbeit in einem vielfältigen Team?

Mein Team ist eines der internationalsten und vielleicht heterogensten selbst innerhalb Mozillas. Die Menschen kommen aus den unterschiedlichsten Ländern und Kulturkreisen und haben sehr vielfältige berufliche Schwerpunkte: Ich arbeite eng mit Entwicklern und Designern, aber auch mit Ökonomen, Community Managern, Soziologen und Open-Source-Experten zusammen.

Es ist natürlich eine Herausforderung, ein harmonisches Team zu entwickeln, wenn die einzelnen Mitglieder so unterschiedliche Hintergründe haben. Aber es ist auch unglaublich bereichernd für jedes Projekt, wenn das gelingt. Interessanterweise erlebe ich, dass der berufliche Hintergrund, die Weltsicht und Perspektive meist noch mehr beeinflusst als die Sprache oder die Kultur.

Welche unterschiedlichen Diversity-Probleme stellen sich deutschen im Vergleich zu US-Unternehmen?

In Deutschland wird noch viel zu häufig über das Ob gestritten, in Amerika fast ausschließlich über das Wie. In den USA ist die soziale Ungleichheit sehr viel größer als in Deutschland.

Das macht es umso schwieriger, nicht nur geeignete Mitarbeiter aus einer eher privilegierten Schicht bei Einstellungen in den Blick zu nehmen. Man muss viel stärker bereit sein, bestimmte Vorstellungen ad acta zu legen - zum Beispiel Eliteuni-Abschluss als Einstellungskriterium - und mehr in Kandidaten zu investieren.

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Welche konkreten Schritte müssen Firmen unternehmen, um vielfältig aufgestellt zu sein?

Man muss sich messbare Ziele setzen und Führungskräfte dafür auch verantwortlich machen. Man muss sowohl an den Prozessen zur Einstellung als auch zur Karriereförderung arbeiten. Beruhen diese auf intransparenten Entscheidungen Einzelner, ist es höchste Zeit, das zu ändern. Aber es müssen sich eben nicht nur die Zahlen ändern, sondern der Wille zum Kulturwandel muss da sein, wenn es nicht nur um Diversity, sondern auch um echte Inklusion gehen soll.

Es reicht eben nicht, eine Muslima im Kopftuch einzustellen - sie muss sich in ihrem Arbeitsumfeld auch angenommen fühlen können und die gleichen Chancen erhalten. Und man sollte sich unbedingt von Experten beraten lassen, deren Arbeit evidenzbasiert ist. Die Forschung hat in den letzten Jahren sehr viel aufgezeigt, was in der Praxis wirklich funktioniert und was nur auf dem Papier gut aussieht.

Mozillas Arbeit in diesem Bereich wird unterstützt von Stanford’s Clayman Institute for Gender Research. Als Lektüre kann ich das Buch der Schweizerin Iris Bohnet von der Universität Harvard sehr empfehlen: “What Works - Wie Verhaltensdesign die Gleichstellung revolutionieren kann”.

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