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Masa Schmidt berät bei Microsoft zum Change Management (Bild: Thomas Dashuber)
Microsoft Arbeitsmodelle New Work

Modern Work: "Vertrauen ist die neue Kontrolle"

Modern Work ist das Stichwort für Unternehmen, welche die Veränderungen des digitalen Zeitalters nicht nur hinnehmen, sondern für sich nutzen wollen. Masa Schmidt verantwortet den Bereich Modern Workplace Customer Success bei Microsoft Deutschland und berät mit ihrem Team Firmen zum Change Management. LEAD hat mit ihr gesprochen.

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LEAD: Frau Schmidt, was genau bedeutet denn New Work bei Microsoft?

Masa Schmidt: Bei Microsoft bedeutet das den Dreiklang aus Raum, Mensch und Technologie. Der Mensch steht im Mittelpunkt und Raum und Technologie sind nur das Handwerkszeug, das man zur Umsetzung braucht.

LEAD: Wie zeigt sich das konkret?

Schmidt: Microsoft hat schon 1998 die Vertrauensarbeitszeit eingeführt und 2014 den Vertrauensarbeitsort. Das bedeutet, jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann sich den Tag frei einteilen und entscheiden, ob er oder sie ins Büro kommt, im Home Office arbeitet, aus einem Café oder von wo auch immer. Das muss nicht mit der Führungskraft abgesprochen werden, sondern alle entscheiden das selbständig für sich. So können zum Beispiel Arzttermine wahrgenommen oder die Rush Hour vermieden werden. Außerdem können bei uns alle auch erst mittags zu einem Termin ins Office kommen, die Kinder aus der Kita abholen oder zuhause bleiben, wenn diese krank sind. Diese Flexibilität gibt den Mitarbeitern eine Freiheit und Selbstbestimmtheit und wirkt unglaublich motivierend.

LEAD: Wie setzen Sie das ganz praktisch um?

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Schmidt: Wir setzen zum Beispiel all unsere Terminen als Videokonferenzen an, so dass man sich da von überall aus einwählen kann. Wir haben verschiedene Tools, zum Beispiel Microsoft Teams. Damit teilen wir im Team Informationen, man kann gemeinsam an Dokumenten arbeiten, Telefonkonferenzen abhalten, Notizen hinterlegen.

Durch die Technologie können Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen an verschiedenen Standorten zusammen an einem Projekt arbeiten und in Echtzeit Informationen austauschen.

LEAD: Inwiefern spiegelt sich diese Arbeitsweise in der Führungskultur wider?

Schmidt: Bei Microsoft wird Leistung nicht nach Präsenz, sondern tatsächlich nach Resultaten gemessen. Am Anfang des Jahres setzen wir Ziele fest, individuelle und Teamziele. Dann setzt man sich quartalsweise mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammen. Sie bekommen regelmäßig Feedback und können sich dann auch verbessern. Unabhängig von den offiziellen Connects gibt es regelmäßige One-to-Ones, bei denen man überlegt, wo die Führungskraft die Mitarbeiter unterstützen kann und was sie brauchen. Und dann zeigt sich noch ein wichtiger Teil der Kulturwandels bei Microsoft.

LEAD: Inwieweit wirkt sich regelmäßiges Feedback positiv auf das Unternehmen aus?

Schmidt: Es geht nicht mehr nur um die individuellen Ziele, sondern um das, was wir die drei Wirkungskreise nennen: Was hast du individuell zum Erfolg von Microsoft beigetragen? Wie hast du andere auf ihrem Weg zum Erfolg unterstützt? Und wie hast du auf dem Erfolg anderer aufgebaut? Dadurch entsteht einerseits sofort eine stärkere Zusammenarbeit, auf der anderen Seite wird auch nicht immer das Rad neu erfunden. Die Mitarbeiter wissen, dass es egal ist, ob man sich selbst ein ganz neues Projekt aus den Fingern saugt oder auf etwas aufbaut, was vielleicht in einem anderen Land passiert ist und das erweitert und verbessert. Das führt sofort zu einer höheren Produktivität des Unternehmens.

LEAD: Der Microsoft CEO Satya Nadella beschreibt das neue Leitbild von Microsoft so: „Wir gehen weg von einer Kultur, bei der jeder alles weiß, hin zu einer Kultur, bei der jeder alles lernen will.“

Schmidt: In diesem Rahmen hat er auch den Begriff des Growth-Mindset geprägt, der auf dem Buch „Selbstbild“ von Carol Dweck basiert. Es gibt die zwei Pole Fixed Mindset und Growth Mindset, zwischen denen sich jeder Mensch bewegt. Fixed Mindest sind Aussagen wie: „Ich kann das“, „Ich kann das nicht“ oder „das ist eben so“. Growth Mindset bedeutet: „Ich kann das lernen“, „ich kann besser werden“, und die Frage: „Kannst du mir das beibringen?“ Im Endeffekt ist Growth Mindset die Grundlage für alles, was wir bei Microsoft tun. Wir glauben fest daran, dass ein Lernprozess niemals abgeschlossen sein kann, auch nicht nach 20 oder 30 Jahren Berufserfahrung.

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Ms Masa Matejic 420 C Thomas Dashuber
(Bild: Thomas Dashuber)

LEAD: Sie und Ihr Team unterstützen Kunden, die das Prinzip des New Work in ihrem Unternehmen umsetzen wollen. Wie gehen Sie dabei vor?

Schmidt: Was gut funktioniert ist, wenn das Thema New Work nicht nur aus einer Abteilung gedacht wird. Im besten Falle arbeiten die IT-Abteilung, die die Technologie zur Verfügung stellt, die Kommunikationsabteilung und die HR-Abteilung zusammen. Außerdem ist es wichtig, frühzeitig einen Executive Sponsor zu haben, der für das Thema auch wirklich steht und es vorlebt und authentisch vorantreibt.

LEAD: Welche Probleme ergeben sich denn typischerweise während des Veränderungsprozesses?

Schmidt: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und schon kleinste Veränderungen können Stress auslösen. Ein kleines Beispiel: Neulich war ich in einem Unternehmen, in dem die einzelnen Papierkörbe für jeden Mitarbeiter abgeschafft wurden, das war ein Riesenthema. Die Mitarbeiter fragen sich bei allen Veränderungen, ob das eine verringerte Wertschätzung ihnen gegenüber ist und ob sie diesen Weg überhaupt mitgehen können.

LEAD: Wie lassen sich solche Ängste lösen?

Schmidt: Im Rahmen einer Veränderung kann man nicht zu viel kommunizieren. Der erste Schritt ist immer, die Mitarbeiter mitzunehmen und zu erklären: Warum machen wir das? Was bedeutet das für euch in den verschiedenen Abteilungen? Dann sollte man frühzeitig Champion-Programme einführen, so dass die Mitarbeiter in den verschiedenen Abteilungen jemanden haben, auf den sie zugehen können. Und auch einen Kommunikationskanal aufbauen, in dem man Feedback geben kann. Eine kulturelle Veränderung ist ein laufender Prozess, in dem man Sorgen und Ängste der Mitarbeiter ernst nehmen und sie schulen sollte. Was die neuen Tools angeht und auch die Art und Weise der Zusammenarbeit.

LEAD: Welche Unternehmen in Deutschland würden Sie als Vorreiter beim Thema Neues Arbeiten bezeichnen?

Schmidt: Tandemploy: Das Unternehmen geht sehr stark auf das Thema Jobsharing und damit verbundene Möglichkeiten ein, das Thema bei Unternehmen bekannter zu machen und in der Umsetzung zu unterstützen. Auch Henkel – ein weltweit tätiges Familienunternehmen, das den Wandel geschafft hat. Bei Continental möchte ich gerne Harald Schirmer herausstellen, eine New Work-Koryphäe, die sehr früh erkannt hat, wie wichtig es ist, das Thema aus der HR-Sicht voranzutreiben. Wie erfolgreich die Veränderung verläuft, hat erst einmal gar nichts mit der Branche zu tun, sondern damit, wie ernst es das Unternehmen meint. Und es gibt hier kein „One Fits All“. Was passt, ist bei jedem Unternehmen unterschiedlich, das muss man auch ausprobieren und dann laufend optimieren.

LEAD: Etwas allgemeiner: Wo stehen Deutschlands Unternehmen denn im Hinblick auf New Work?

Schmidt: Ich würde sagen, wir holen auf. Wir sind hier konservativer, was das Thema angeht. Wir konzentrieren uns manchmal zu viel auf die Ängste und weniger auf die Vorteile und Mehrwerte. Vor allem, was das Thema Vertrauen statt Kontrolle angeht. Auf meinem Lapotop ist ein Sticker, auf dem steht: "Trust is the new control"("Vertrauen ist die neue Kontrolle"), und genau das leben wir bei Microsoft. Man vertraut darauf, dass die Mitarbeiter ihre Zeit sinnvoll einsetzen.

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