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Foto: Thomas Dashuber
Ethik Kolumne leadfaces

Mitarbeiter? Kunde? Mensch!

Kundenzentrierung ist kein Widerspruch zu Mitarbeiterorientierung. Im Zusammenspiel werden beide zur Keimzelle eines „Company Rebuilding“

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Langjährige Erfahrung in der Begleitung von Unternehmen bei digitaler Transformation, Innovation und neuen Formen der Zusammenarbeit - das sind die Dinge, die Marc Wagner und mich verbinden. Wir sind der Überzeugung, dass eine Mitarbeiterorientierung im Unternehmen in keinem Widerspruch zu einer Kundenzentrierung steht, im Gegenteil, dass sich diese beiden Ansätze in einem ganzheitlichen Verständnis wechselseitig bereichern.

„Only contributions that create value for customers count. We must eliminate work that does not create value for customers and dismiss employees who pretend to work hard but create no value“ Ren Zhengfei (Gründer von Huawei)

Seit mehr als fünf Jahren beschäftigen wir uns intensiv mit dem Thema New Work, haben zahllose Projekte begleitet und das Thema „Neue Arbeit“ auch am eigenen Leib spüren dürfen – von der Einführung demokratischer Strukturen, Activity Based Working (Arbeiten abseits des klassischen Schreibtischdenkens), virtuellen Strukturen und Anwendung von OKR (Objectives and Key Results) und einem agilen Steuerungsmodell.

Sehr schnell wurden auf Kundenseite die neuesten Buzzwords adaptiert - etwa, dass alles "agil" sein muss. In einigen Fällen wurde New Work simpel verkürzt auf die Umgestaltung des Arbeitsumfeldes – möglichst bunt, gemütlich und mit Platz für Post-its. Und tatsächlich, man konnte durchaus sichtbare Verhaltensänderungen beobachten: Jeans und Sneakers, Hipster-bart, Krawatte als No-Go. Dafür Smoothies und Latte Macchiato, Mindfulness-Übungen und Team-Mittagessen.

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Was fehlt: der Kunde bzw. das konkret zu lösende Kundenproblem. Insbesondere die Antwort auf die Frage: Wie können wir am Ende des Tages eine Lösung mit unseren Möglichkeiten umsetzen und die vielbeschworenen Netzwerkeffekte und Skalierung herbeiführen. Für Detecon war diese Erkenntnis Auslöser dafür, den Blick von New Work zu erweitern. Im Zentrum des sogenannten "Company Rebuilding"-Ansatzes steht daher die Schaffung kleiner, agiler Einheiten (Zellen) aus dem Konzern heraus, die ein neues, digitales Ökosystem begründen (Company ReBuilding). Diesen Einheiten gemein ist der maximale Fokus auf die Lösung eines spezifischen Kundenproblems.

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Was bedeutet Kundenorientierung im Company Rebuilding?

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Kunde, Mitarbeiter und Unternehmen – jeder ist wichtig

Alle Aktivitäten, Prozesse und insbesondere auch Rollen innerhalb des Unternehmens dienen dem Kunden. Der Kunde gibt mit dem Kauf von Waren und Produkten eine Art Daseinsberichtigung für das Unternehmen und den Arbeitsplatz der Mitarbeiter. Ein Herausforderung in vielen Unternehmen ist die Fokussierung des Kundenkontaktes auf wenige Mitarbeiter (Vertrieb, etc), während in den anderen Abteilungen der Kunde im Arbeitsalltag selten vorkommt und es keinen einheitliches Referenzwert von Kunden über die gesamten Organisation gibt. Durch den Fokus auf Kunden wird der Mitarbeiter keineswegs abgewertet. Vielmehr entsteht ein bewusster Dreiklang zwischen dem Unternehmen (stellvertretend dem Unternehmer oder der Führungskraft), Mitarbeiter und Kunde. Und natürlich gilt auch der Zusammenhang: Alles, was den Mitarbeitern ihre Arbeit erleichtert und zur persönlichen Zufriedenheit beiträgt, wird ebenfalls als Wert betrachtet – und zwar als indirekter in Richtung Kunde. Ein Unternehmen braucht begeisterte Kunden UND Mitarbeiter, um nachhaltig wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Mitarbeiter? Kunde? Mensch

Auch dies ist keine wirklich neue Erkenntnis, wird allerdings vielfach gerade in großen Unternehmen kaum genutzt. Letztlich ist der Kunde durch Co-Creation am Wertschöpfungsprozess aktiv beteiligt und entwickelt sein Produkt mit. Gleichzeitig sind Mitarbeiter die besten Produktbotschafter eines Unternehmens. Ein Grund dafür, dass Mitarbeiter ebenfalls in hohem Maße nicht nur in den Entwicklungsprozess einer Lösung involviert sein sollten, sondern insbesondere auch in der spezifischen „Experience“. Employee Experience wird hier dann zur Customer Experience. Dies setzt voraus, dass die Verprobung und Produkterfahrung fester Bestandteil der Tätigkeit der Mitarbeiter wird und spezifische Formate angeboten werden, bei denen Produkterfahrungen und Verbesserungen mit den Mitarbeitern ausgetauscht und diskutiert werden. Zudem sollten Mitarbeiter in Bezug auf soziale Medien fit gemacht werden. Wenn es gelingt einen Paradigmenwechsel zu gestalten von „Darf ich während meiner Arbeitszeit online sein?“ hin zu „Wir freuen uns, wenn dir deine Aufgabe gefällt und du dies mit deinem Like/Kommentar auch nach außen zeigst“, wird eine effektive und kostengünstige Marketing-Power für das Unternehmen verfügbar gemacht. Letztlich ist dies auch die mit Abstand beste Retention-Maßnahme und Anziehungskraft für Top-Talente.

Ende-zu-Ende Verantwortung

Grundsätzlich gilt in jeder Einheit das Prinzip der Ende-zu-Ende Verantwortung in Richtung Kunde bzw. Lösung eines Kundenproblems. Damit wird sichergestellt, dass jeder Mitarbeiter seinen spezifischen Beitrag nachvollziehen kann. Wenn der „zufriedene Kunde“ unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit als Bezugspunkt und Feedbackschleife im Unternehmen etabliert wird, erleben Mitarbeiter das gemeinsame Gestalten der Kundenzufriedenheit als zentrale Säule von „Workplace Happiness“ und „Job Engagement“. Gleichzeitig wird die Schaffung von funktionalen Silos verhindert, die gerade in vielen etablierten Unternehmen keinen wirklichen Wertschöpfungsbeitrag besitzen bzw. diesen häufig sogar behindern.

Fokus auf den Job

Entscheidend bei der Lösung spezifischer und situativer Kundenbedürfnisse ist die Frage: Wie kann der Kunde einen spezifischen und relevanten Fortschritt erzielen? Dieses Mindset ist entscheidend beim Design von insbesondere auch digitalen Produktlösungen und bedeutet ein Umdenken für klassische Produktmanager. Sehr hilfreich ist bei der Analyse, sich die Kundenherausforderungen vor Augen zu führen.

1. Zeit: Das wohl knappeste Gut im digitalen Zeitalter. Alles was hilft, Zeit einzusparen, erzeugt einen hohen Nutzwert.

2. Komplexität: Eine Vielzahl von Devices sowie ein Mix aus „Online“ und „Offline“ führt zu einer für Konsumenten nicht mehr handhabbaren Komplexität. Dies ist auch der Grund dafür, dass Convenience und Usability von Produkten bzw. deren Beschaffung immer stärken in den Fokus rücken. Alles was hilft, diese Komplexität zu reduzieren, erzeugt einen hohen Nutzwert. Amazon hat hier entsprechend vorgelegt und das Nutzerverhalten nachhaltig geprägt: Dank des patentierten „1-Click-Button“ und Prime-Lieferung sowie Bündelung aller Inhalte wird dem Kunden ein einheitliches und integriertes Kauferlebnis geboten.Einfacher geht es nicht mehr.

3. Vertrauenswürdigkeit: Die digitale Welt birgt neben schier unendlichen Möglichkeiten und einem riesigen Angebot an kostenfreien Leistungen auch Schattenseiten. Eine Vielzahl von Betrügern und unseriösen Angeboten bevölkert das Internet und für den Kunden wird es immer schwieriger festzustellen, welches Angebot vertrauenswürdig ist. Angebote, die Vertrauenswürdigkeit herstellen, erzeugen einen hohen Nutzwert.

4. Zugehörigkeit: Das Internet hat wie kein anderes Medium den Community-Gedanken gefördert. Alles, was ein spezifisches Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe oder Community erzeugt, hat hohen Nutzwert.

5. Spieltrieb und Ablenkung: Gaming-Elemente spielen bei vielen Anwendungen eine immer größere Rolle – den Spieltrieb von Menschen zu befriedigen, erzeugt ebenfalls einen hohen Nutzwert.

Das „What4“ der Ressourcen

Ressourcen wie Zeit und Geld brauchen eine klare Ausrichtung. Nach diesem Verständnis ist auch New Work kein Selbstzweck, sondern kann eingesetzt werden, um die Rahmenbedingungen für eine kundenorientierte Zusammenarbeit zu schaffen.

Wie Ulrich Weinberg vom Hasso-Plattner-Institut beschreibt, sind wir Menschen stark geprägt von einem Brockhaus-Denken – archiviert wie in Büchern. Es gibt darüber hinaus jedoch ein vernetztes Denken und Handeln, welches ein „Wir-Gefühl“ beinhaltet. Natürlich spielt Technologie auch in diesem Modell eine Schlüsselrolle – nach innen und nach außen. Sie ist aber nicht der Engpass, sondern vor allem der notwendige Enabler des Paradigmenwechsels. Sie ist nicht länger Selbstzweck, Buzzword oder Spezialeffekt.

Zu den Autoren:

Johannes Cehunterstützt Unternehmen, Digitalisierung an Kunden und Mitarbeitern auszurichten. Er ist Keynote-Speaker und Berater für neue Formen der Zusammenarbeit und digitale Verantwortung. Nach Jahren bei Sport1, SKY, Springer & Jacoby, BMW, Daimler, JungvonMatt und Ogilvy schreibt er aktuell an einem Buch zum „Zeitalter des Kunden“ und dem damit verbundenen Wandel in Unternehmen.

Marc Wagner ist Mitglied des Management-Teams des Tech-Management-Beraters Detecon. Er begleitet Unternehmen bei der digitalen Transformation rund um die Themen digitale Ökosysteme, Innovation und zukunftsfähige Arbeitsorganisationen und ist Herausgeber diverser Studien und Publikationen rund um New Work und Innovationskultur.

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