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LEAD-Kolumnist Johannes Ceh (Foto: Thomas Dashuber)
New Work Ethik leadfaces

Mehr Freiheit, mehr Verantwortung

Um langfristig erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen auf Mitarbeiter- und Kundenwohl gleichermaßen Wert legen. Wie dieser Grundgedanke im Einzelnen umgesetzt werden muss, beschreiben Johannes Ceh und Marc Wagner.

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Im ersten Teil ihres New Work-Essays widmeten sich Johannes Ceh und Marc Wagner dem Zusammenspiel von Kundenzentrierung und Mitarbeiterorientierung als Keimzelle eines „Company Rebuilding“-Prozesses. Wie kann dieser Ansatz in der Praxis umgesetzt werden?

Kundenzentrierung: ja - aber nicht um jeden Preis

Der Fokus auf den Kunden und insbesondere auf die Schaffung eines möglichst hohen Kundenwertes steht klar im Fokus des Ansatzes. Allerdings ist ganz entscheidend, dass ein sinnvolles Maß an Kunden-Involvierung gefunden wird. Letztlich sollte dies extrem fokussiert, mit der Hilfe z.B. von Lead-Usern, gezielten Beobachtungen, einem professionellen Foresight-Management und repräsentativer Marktforschung erfolgen und nicht, weil Kundeninterviews- und –beobachtungen „cool“ sind, Spaß machen und wesentlicher Bestandteil von Methoden wie z.B. Design Thinking sind. Letztlich muss ein Unternehmen neben der klaren Ausrichtung der Lösungen am Kundenbedarf diesen auch entsprechend mitgestalten und vorhersehen – Apple hat hier auf eindrucksvolle Weise gezeigt, wie dies geht.

Exekution nicht vergessen

Der „Lean Start-up“ Ansatz strukturiert sehr schöne klassische organisatorische Elemente von Start-ups und ermöglichst in gewisser Weise die Übertragbarkeit in Richtung etablierter Unternehmen. Im Zentrum stehen dabei u.a. Prinzipien wie „fail early, fail fast“, ein hohes Maß an Kundenzentrierung sowie dem Denken in „MVP“ (Minimum Viable Products), also mit Produktfragmenten möglichst schnell auf den Markt zu gehen und das Produkt anschließend iterativ unter intensiver Berücksichtigung des Kundenfeedbacks anzupassen.

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Sehr gerne kommt Lean StartUp dabei auch mit den Themen Design Thinking und Agilität einher. All dies sind wichtige Elemente für eine kundenorientierte Organisation der einzelnen Zellen. Entscheidend ist dabei allerdings, dass nicht ein zu starker Fokus auf die Ideation und Design-Phase gelegt wird, sondern die Exekution und Schaffung eine „überragenden Nutzwertes“ für den Kunden im Zentrum steht.

Denn letztlich führt eine miserable und qualitativ minderwertige Umsetzung einer tollen Produktidee dazu, dass Nutzer frustriert zu Alternativen wechseln und Vertrauen direkt verspielt wird – der Anfang vom Ende der Produktentwicklung. Am Ende zählt auch hier:

„Ideas are cheap, implementation matters.“

Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Produktdesigns im Kontext von Company ReBuilding ist die Orientierung an transformationalen Produkten. Hat die entwickelte Problemlösung und der damit verbundene „Job-to-be-done“ das Potenzial, in kürzester Zeit durch die Nutzung von Netzwerk- und Skalierungseffekten eine kritische Nutzerbasis zu erreichen?

Maximale „Problemlösungsautonomie“ der Mitarbeiter

Für Kunden kann es extrem frustrierend sein, wenn sie ein Problem haben und der Mitarbeiter des Unternehmens ihnen hierzu keine Hilfe in Aussicht stellen kann. In manchen Unternehmen sind Mitarbeiter mit Kundenkontakt sogar explizit nicht befähigt Kundenprobleme, die nicht einem Standardprozess entsprechen, aufzunehmen, sich intern dafür Rat zu suchen oder den Kontakt weiterzuleiten. Stattdessen müssen Kunden sich alternative Wege suchen, bis hin zu einem Brief an den Vorstand. Der Versuch individuelle Lösungen zu vermeiden und zu kontrollieren, endet in vorprogrammierte Frustration mit Explosionspotenzial. Sowohl für Kunden als auch Mitarbeiter.

Die Alternative: Ein Mitarbeiter mit Kundenkontakt wird als zentrale Schnittstelle zum Kunden verstanden. Eine Schnittstelle, die alle anderen Teilnehmer der Wertschöpfungskette befähigt und welche auch kostbares Feedback zurück ins Unternehmen spielt. Jeder Mitarbeiter erhält dabei bewusst ein hohes Maß an Freiheitsgraden, eine möglichst auf die individuelle Situation des Kunden passende Lösung zu finden. Am Ende zählt hier das Ergebnis: Kundenzufriedenheit. Dabei wird beachtet, dass der jeweilige Rahmen eine effektive und effiziente Lösung der Kundenprobleme ermöglicht und nicht zur Verschwendung von Ressourcen führt.

Querschnitt als Rolle

Um ein hohes Maß an Kundenorientierung zu erzeugen, erfolgt nicht nur eine Ende-zu-Ende Ausrichtung von Prozessen in Richtung Kunde, sondern werden funktionale und administrative Aufgaben weitestgehend in Form von Rollen abgebildet. Dies bedeutet, dass keine funktionalen Einheiten für bestimmte Themen wie z.B. HR, Controlling gebildet werden, sondern Mitarbeiter diese im Rahmen ihrer Möglichkeiten als zusätzliche Rolle übernehmen. Bestimmte Querschnittthemen wie z.B. Legal, Compliance verbleiben selbstverständlich bei entsprechenden Experten – allerdings im mit der Maßgabe: so viel wie nötig, so wenig wie möglich. Dies gilt es regelmäßig zu überprüfen.

Struktureller Frühjahrsputz

Transformationale Produkte zeichnet aus, dass sie einen überragenden, bisher nicht entdeckten Nutzwert besitzen und eine hohe Relevanz für eine große Nutzerbasis besitzen. Gerade dieser Punkt wird aus unserer Beobachtung in vielen Innovation Labs nur sehr halbherzig bis gar nicht berücksichtigt bzw. konsequent verfolgt.

Gute Erfahrung haben wir damit gemacht, in jedem einzelnen Team in regelmäßigen Abständen (z.B. 2x pro Jahr) einen Frühjahrsputz durchzuführen, bei dem im Team jede einzelne Aktivität, Meeting etc. hinsichtlich ihres jeweiligen Wertbeitrages Richtung Kunde überprüft werden. Gerade das Thema „Meetingkultur“ hat einen entscheidenden Beitrag auf den Grad der tatsächlichen Kundenorientierung eines Unternehmens. Hast du dir mal die Frage gestellt: Bei wie vielen Meetings steht tatsächlich der Kunde im Mittelpunkt? Gleichzeitig gilt auch: Ist es erforderlich, neue Aktivitäten und Aufgaben im Team wahrzunehmen, so sind entsprechend Ressourcenfreiräume durch die Aufgabe oder Depriorisierung anderer Aktivitäten herbeizuführen. Andernfalls droht der in vielen Organisationen bekannte „kollektive Burnout“.

Auch bei den oben aufgeführten Elementen gilt: Nur die konsequente Umsetzung führt am Ende des Tages zu den gewünschten Erfolgen und dazu, dass sich die jeweilige Unternehmenszelle konsequent mit dem Kundenbedarf weiterentwickelt und nicht gegenüber Wettbewerbern zurückfällt. Dies bedeutet letztlich eine enorme Leadership-Aufgabe und Verankerung des Company ReBuilding Gedankens im gesamten Leadership-Team. Nur wenn Kunden- und Mitarbeiterorientierung konsequent vorgelebt werden und „null Toleranz“ für nicht wertschöpfende Tätigkeiten geschaffen wird, wird eine langfristig nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens sichergestellt, sodass Unternehmen, Mitarbeiter und Kunde gleichermaßen erfolgreich wachsen können.

Zu den Autoren:

Johannes Ceh unterstützt Unternehmen, Digitalisierung an Kunden und Mitarbeitern auszurichten. Er ist Keynote-Speaker und Berater für neue Formen der Zusammenarbeit und digitale Verantwortung. Nach Jahren bei Sport1, SKY, Springer & Jacoby, BMW, Daimler, JungvonMatt und Ogilvy schreibt er aktuell an einem Buch zum „Zeitalter des Kunden“ und dem damit verbundenen Wandel in Unternehmen.

Marc Wagner ist Mitglied des Management-Teams des Tech-Management-Beraters Detecon. Er begleitet Unternehmen bei der digitalen Transformation rund um die Themen digitale Ökosysteme, Innovation und zukunftsfähige Arbeitsorganisationen und ist Herausgeber diverser Studien und Publikationen rund um New Work und Innovationskultur.

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