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(Foto: stock.adobe.com)
Digitale Transformation Unternehmenskultur New Work

New Work: Wie das Märchen vom Kulturwandel Realität wird

Eine Zukunftsvorhersage ist eine Sage wie alle anderen Märchen auch – und erst einmal nur eine Erzählung. Davon gibt es in Sachen digitaler Transformation eine ganze Menge. Wer wissen will, wie der Wandel der Arbeitskultur aus der Ist-Perspektive aussieht, der bemerkt schnell, dass es nicht um große Veränderungen, sondern um kleine Änderungen geht – eine Erklärung in Beispielen aus der Praxis.

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Bill Gates sagte einmal in einem Interview mit der Washington Post, dass Menschen die Tendenz haben, Technologie kurzfristig zu überschätzen und langfristig zu unterschätzen.

In Deutschland wird etwa der zerstörerische Einfluss der Digitalisierung überschätzt, wenn in jeder neuen App gleich der Untergang ganzer Industriezweige gesehen wird. Dabei schafft die Transformation in den meisten Fällen eher neue Märkte, als alte zu zerstören. Es gibt immer noch Hotels und Taxis fahren auch noch. Was aber hierzulande viele Verantwortliche seit Jahren unterschätzen, ist der Einfluss des digitalen Wandels auf die Art, wie Unternehmen arbeiten und ihre Prozesse organisieren müssen – und damit auch, wie in Zukunft Werte entstehen.

Transformation statt Weiterentwicklung

Die Digitalisierung verändert die Wirtschaftsphysik ganz grundlegend. Für Unternehmen reicht eine bloße Weiterentwicklung nicht aus. Wenn wir uns weiterentwickeln, erlernen wir neue Fähigkeiten, aber unser Verständnis von uns selbst und der Welt hat sich nicht notwendigerweise geändert. Transformation aber ist, wenn sich die grundlegende Wahrnehmung unserer Umwelt signifikant wandelt. Wenn die Physik, mit der man seine Umgebung definierte, so nicht mehr existiert und man nicht weitermachen kann wie bisher. Digitalisierung ist diese fundamentale Veränderung der Wirtschaftsphysik und sie verlangt einen Wandel, den man nur schwer durchdenken kann; den man erfahren muss. Das setzt intern eine Arbeitskultur voraus, in der sich Ideen ausbreiten können.

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Schon kleine Änderungen der Arbeitskultur zeigen große Wirkung

Kommunikation ist der Kern jedes Unternehmens – und ein schlechter Umgang mit Kommunikation der größte Feind der Transformation. Es reichen schon kleine, abteilungsübergreifende Anpassungen der Arbeitsweise, um beachtliche Veränderungen auszulösen.

Verantwortliche sollten sich auf folgendes Experiment einlassen: Einem bestimmten Projekt wird ein eigener Raum zugewiesen, in dem das Projekt-Team zusammenkommt und gemeinsam arbeitet – wir nennen ihn Playroom. Die Wände werden zur Arbeitsfläche und der Raum zu einem „begehbaren Gehirn des Projekts“. Vorteil ist, dass Informationen jetzt keine Übersetzung mehr benötigen, die normalerweise einen gigantischen Teil der Arbeitszeit frisst: Abteilung A übersetzt für Abteilung B. Team-Lead übersetzt, was Vorstand vom Team will und so weiter. Führt aber das Team jetzt andere Abteilungen, Teamleads, Geschäftsführer und Interessierte regelmäßig anhand der im Raum ausgestellten Arbeitsergebnisse durch das Projekt, entsteht etwas Großartiges. Nämlich ein wirklicher, interdisziplinärer Austausch. Tatsächlich einfach, weil man den Raum dafür schafft. So finden Ideen leichter den Weg ins Unternehmen und werden frühzeitig von allen verstanden.

Der Weg ist das Ziel

Unternehmen intern in den Zustand der Experimentierfähigkeit zu versetzen, stellt oft eine schwierige Hürde dar, zwingt sie doch zum Aufgeben seit Jahren bewährter Methodiken und Arbeitsstrukturen. Hersteller Lego etwa beweist beim Durchführen seiner Design Sprint-Projekte, dass sich Arbeitsweisen von morgen auch in traditionelle Geschäftsmodelle integrieren lassen. In vier- bis fünftägigen intensiven Arbeitssessions wird in kleinen Gruppen aus interdisziplinären Teams experimentell und spielerisch der Weg von Hypothesenentwicklung, Problemformulierung und Lösungsskizzen hin zu Prototypen und Live-Tests entwickelt. Der „Wandel durch Machen“ funktionierte offenbar so gut, dass Lego-Mitarbeiter heute unternehmensweit in Design Sprints arbeiten. Genauso simpel liest sich erfolgreiche Transformation als Anpassung an eine neue Wirtschaftsphysik.

Labs zurück ins Unternehmen holen

Lange Jahre gliederten Unternehmen Projekte in räumlich getrennte Labs aus. Das geht zu Lasten der Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Die für Transformationsprozesse so wichtigen Ideen können sich unternehmensintern nicht frei entfalten, weil Kritik, Missverständnis und Lob zum großen Teil automatisch mit ausgegliedert werden. Labs wieder ins Unternehmen zu holen ist daher ein sinnvoller Schritt. Boehringer Ingelheim setzt dieses Wissen in seiner 2017 gegründeten Tochtergesellschaft um – dem digitalen Labor BI X. Es entwickelt innovative digitale Lösungen für den Gesundheitssektor. Hier wurde bewusst entschieden, die für digitale Produkte notwendigen Talente vor Ort ins Unternehmen zu holen.

„Wir arbeiten zwar mit externen Partnern wie Start-ups und Universitäten zusammen, wichtige Kernkompetenzen haben wir aber im Haus. So bleiben unser Wissen und unsere gesammelten Erfahrungen auch nach der Fertigstellung eines Produkts im Unternehmen“, erklärt Manuel Dahm, Senior UX Designer bei BI X.

Zur neuen Transparenz in der Kommunikation sagt Dahm: "Wir transferieren zusammen mit dem Projekt auch unsere Arbeitsweisen und Methoden, indem wir das Team, welches das Projekt weiterführt, frühzeitig bei uns einbinden. Ein großer Aha-Effekt war für uns, wie wichtig die enge Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen für den Erfolg von Projekten ist."

Eine Erfahrung, die nachvollziehbar klingt, in der Praxis aber nur selten gemacht wird. Mit dieser Strategie bestätigt Boehringer Ingelheim, dass digitale Führungskräfte mit Weitsicht selbstständig herangebildet und entwickelt und nicht einfach nur kurzfristig angestellt werden sollten. Gerade dieser Punkt unterscheidet laut „MIT SMR/Deloitte Digital Business Global Executive Study 2018“ digital entwickelte Firmen von unterentwickelten.

Systemirritation zeigt Wirkung

Digitale Geschäftsmodelle sind schneller, adaptiver und dezentraler und folgen dem Geist einer anderen Wirtschaftsphysik. Es geht bei Wandel deshalb nicht um bloße Weiterentwicklung. Hätten Zeitungen und Verlage mit agiler Arbeitsweise den Auflageneinbruch stoppen können? Wahrscheinlich nicht. Aber sie hätten sich schneller in die Lage versetzt, neue Erzählformate und Erlösquellen zu entwickeln. Letztlich ist der Weg entscheidend, nicht das Ergebnis. Und der Weg geht von Planung zu Erfahrung und von der einen großen Veränderung hin zu vielen kleinen Änderungen, die das System irritieren, bis es sich verändert.

Zum Autor: Marcus Naumann verantwortet die Strategie und inhaltliche Führung der Kunden des Strategiestudios child in Frankfurt am Main mit Schwerpunkt Organisationsberatung, Retail-Innovation und e-Commerce. Zuvor arbeitete er u.a. als Head of Strategy bei Razorfish.

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