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​​Employer Branding fußt auf der Bildung einer authentischen Arbeitgebermarke - nur so können Mitarbeiter gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden (Bild: iStockphoto_web)
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Employer Branding richtig aufsetzen: Strategie schlägt hektischen Aktionismus

Obwohl das Buzzword Employer Branding in aller Munde ist, wissen viele Unternehmen noch nicht, was eine starke Arbeitgebermarke ausmacht. Clemens Meiß, geschäftsführender Gesellschafter von Get the Point, klärt über die drei häufigsten Missverständnisse der Arbeitgebermarke auf.

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Der Fachkräftemangel treibt die Republik um. Scheinbar alle sind davon betroffen - jeder Politiker spricht, jede Zeitung schreibt darüber und fast jedes Unternehmen beklagt sich. Und Studien zeigen, dass sich die Situation zuspitzt: Im Jahr 2010 waren 16 Prozent der befragten Unternehmen vom Fachkräftemangel betroffen, 2018 bereits 61 Prozent. Die Folgen sind gravierend und reichen von scheiternden Projekten bis hin zu verfehlten Wachstumszielen. Unabhängig von geringeren Umsätzen und Renditen verursacht die Suche nach geeignetem Personal dazu noch hohe Kosten.

Weitere Ergebnisse zeigen, dass der Engpass bei qualifiziertem Personal das deutsche Wirtschaftswachstum jährlich um bis zu 0,9 Prozent verringert. Volkswirtschaftlich sorgt der Mangel an Fachpersonal für niedrigere Unternehmensinvestitionen und im Berufsalltag für zunehmend überlastete Mitarbeiter. Und die demographische Entwicklung in Deutschland befeuert diesen Zustand: Arbeitgeber in Deutschland sind mit einer immer älter werdenden Belegschaften auf der einen, jungen Talenten mit einem veränderten Mediennutzungsverhalten auf der anderen Seite konfrontiert, weshalb auch über Lösungskreativität, Technologie, Innovation und Kultur gesprochen werden muss. Zudem entwickelt sich die gesellschaftliche Durchmischung heterogen, so dass auch das Thema Diversity Management Bestandteil der Personalstrategie von Unternehmen werden muss.

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Es zeichnet sich also durchaus eine gewisse Dramatik ab. Doch das Wissen um diese Entwicklung ist keineswegs neu. Das Problem: Viel zu lange haben Unternehmenslenker den aktuellen und noch kommenden Herausforderungen nichts entgegengesetzt – und das, obwohl Employer Branding keineswegs eine neue Disziplin ist. Diese Vogelstrauß-Politik führt mittlerweile zu hektischem Aktionismus, sobald Engpässe entstehen, die nicht mehr ausgesessen werden können. Employer Branding schafft es dabei, die Herzen der verzweifelten Marketer und Personaler zu elektrisieren – die sich dann blindlinks in Maßnahmen stürzen, die nicht zum eigenen Unternehmen passen.

Im Gros beruhen diese sinnlosen Aktionen auf drei grundlegenden Missverständnissen einer vermeintlich attraktiven Arbeitgebermarke:

Missverständnis 1: "Employer Branding macht das HR-Team"

Über die organisatorische Einbindung von Employer Branding lässt sich zugegebenermaßen streiten. Für die einen ist es eine losgelöste Stabstelle, angehängt an Geschäftsführung oder Vorstand. Für die anderen gehört es zu HR und wieder andere sehen es im Marketing verortet. Für die letzten beiden Strategien gibt es Vor- aber vor allem Nachteile. Ist Employer Branding etwa im HR verortet, kommt es häufig zu losgelösten Arbeitgebermarken. Zum Beispiel entstehen dann Karriere-Microsites, die sich anfühlen, als kommuniziere ein völlig anderes Unternehmen mit potenziellen Bewerbern. Konflikte zwischen HR- und Marketingabteilung sind vorprogrammiert, weil der Auftritt nicht der bisherigen Markenkommunikation entspricht. Ist Employer Branding wiederum im Marketing eingebunden, tendieren diese Abteilungen immer noch dazu, Innenkommunikation und ihre Bedeutung zu unterschätzen.

Ein häufiger Grund dafür ist das mangelnde Verständnis der Unternehmensführung für die kulturellen Grundlagen, die die Marke und die Arbeitgebermarke maßgeblich prägen. Für das Employer Branding verantwortlich ist daher zuallererst der Inhaber, die Geschäftsführung oder der Vorstand, sodass Personalziele aus den Unternehmenszielen heraus entstehen. Erst im nächsten Schritt bekommt das zentrale Marketing oder Brand Management die Aufgabe übertragen. Hierfür bedarf es einer ausreichenden Ressourcenallokation sowie guter Spezialisten, die ihr Handwerk verstehen.

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Missverständnis 2: "Die Bewerber wollen das hören"

Viele Unternehmensverantwortliche wachen ganz plötzlich aus ihrem Dornröschenschlaf auf und wollen sich in den War for Talents stürzen. Nicht wenige sind dabei der Meinung, mit Tempo ein Konzept für junge und dynamische potenzielle Mitarbeiter entwerfen zu können, um dann Horden von Bewerbungen zu erhalten. Ein bisschen Duzen hier, ein fröhliches, familiäres Foto der Mitarbeiter da sowie eine Brise lustiges Happening im Arbeitsalltag werden schon reichen, um die gewünschten Talente zu rekrutieren.

Diese lediglich auf Außenwirkung abzielenden Phänomene der Kommunikation bringen den meisten Unternehmen alles andere als erfolgreiche Rekrutierungen. Sie geben lediglich wieder, was Bewerber angeblich gerne hören und sehen möchten. Es handelt sich also um eine adhoc-Bedürfnisbefriedigung mit dem Ziel, schnell neues Personal anzuziehen. Dabei drängt sich der Eindruck auf, dass Employer Branding-Verantwortliche in einem seltsam isolierten Kosmos eine Arbeitgebermarke entwerfen, die in der Regel nur sehr wenig mit der gelebten Realität im Unternehmen zu tun hat. Dabei ist eine authentische und erfolgreiche Arbeitgebermarke keine eigene Marke, sondern Teil der Markenpersönlichkeit der Organisation.

Missverständnis 3: "Die versprochene Unternehmenskultur zieht Bewerber an"

Ist es den Unternehmenslenkern gelungen, das Interesse qualifizierter und genau passender Menschen zu wecken, zeigt sich häufig die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Denn die Unternehmenskultur, die im Bewerbungsprozess gepredigt wurde, entspricht nicht immer der Realität. Besteht die Strategie der Employer Branding-Maßnahme aber nur aus leeren Floskeln, sind Frustrationen seitens der neuen Mitarbeiter, aber auch der Fachabteilungen vorprogrammiert. Denn enttäuschte Angestellte identifizieren sich weder auf die gewünschte Art und Weise, noch verbessern sie die Produktivität. Nicht selten führt das zu einer hohen Fluktuation.

Um die aktuelle Belegschaft zu halten und neue Mitarbeiter langfristig zu binden, muss die Unternehmenskultur auf allen Hierarchieebenen gelebt werden. Kein einfaches Unterfangen, denn das tut manchmal ziemlich weh, stört das Geschäft, die Rendite und die Bequemlichkeit oder bedroht gar die eigene Position. Wer sich aber nicht dazu durchringt oder mehr der Show denn dem wahren Sein verbunden ist, wird irgendwann auf dem Bauch landen. Authentizität ist der heilige Gral.

Von Missverständnissen zum Verständnis

Employer Branding ist nicht mehr und nicht weniger als die Bildung einer Arbeitgebermarke, die als unterscheidbar, authentisch, glaubwürdig und konsistent wahrgenommen wird, um so Mitarbeiter zu gewinnen und auch zu binden. Es lebt von der richtigen Kommunikation nach innen wie nach außen. Niemals ist eine Arbeitgebermarke ohne die übergeordnete Unternehmensmarke lebensfähig oder gar berechtigt. Dabei geht es nicht um Anzeigen oder Kampagnen. Was es braucht, sind Ehrlichkeit, Authentizität und Ideen. Nur all das zusammen ist großes Kino, das wirklich und langfristig funktioniert.

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Clemens Meiß ist geschäftsführender Gesellschafter der Kölner Agentur Get the Point, die auf Positionierung und Markenbildung spezialisiert ist. Im Sparring mit Inhabern, Geschäftsführern und Markenverantwortlichen entwickelt Get the Point Visionen, analysiert Zielgruppen, feilt an Botschaften und gibt klare Kommunikationsfahrpläne vor.

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