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Peters
Stefanie Peters, Gründerin und Geschäftsführerin von "enable2grow" (Foto: Peters/enable2grow)
diversity New Work Unternehmenskultur

"Divers aufgestellte Teams liefern in kurzer Zeit sehr überzeugende Ergebnisse"

Stefanie Peters ist Gründerin und Geschäftsführerin von "enable2grow", einer Wachstumsberatung für die digitale Wirtschaft. Sie setzt sich intensiv mit dem Thema Diversität auseinander und spricht auf Konferenzen über die positive Auswirkung von Diversitäts-Strategien.

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LEAD: Frau Peters, wie muss eine ganzheitliche Diversitäts-Strategie in Unternehmen aussehen?

Stefanie Peters: Zunächst braucht ein Unternehmen ein Zielbild, das erkennen lässt, was es erreichen will und welche Aspirationen es hat. Dazu bedarf es einer klar definierten Wertvorstellung im Hinblick auf eine Unternehmenskultur, welche Diversity lebt und alle Formen von Diversity integriert. Die Unternehmenskultur sollte auch mit konkreten Zielen – keinen Quoten – hinterlegt werden, um Fortschritte messen zu können.

Hierbei geht es vor allem um eine gute Balance zwischen Aufwand und Komplexität der Diversity-Maßnahmen sowie den Zusammenhalt in der Firma. Es ist außerdem sehr hilfreich, eine Basis zu schaffen, also die Ausgangssituation der Organisation faktisch aufzunehmen, indem man interne Statistiken sammelt, aber auch aktuelle Einstellungen und Werte im Unternehmen aufnimmt, um Ursachen für hinderliche Verhaltensweisen und Missstände bezüglich einer Vielfalt besser zu verstehen. Anhand dieser Ersteinschätzung lassen sich wiederum konkrete Schwachstellen erkennen, die das Unternehmen gezielt angehen sollte.

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Wir sind mehr!

Diversity am Arbeitsplatz ist eine Chance und ein Investment zugleich. Im LEAD Bookazine 4/2018 erfährst du, wieso Chancengleichheit die Produktivität steigert und erfolgsentscheidend für jede Agentur und jedes Unternehmen ist. Es geht also auch um Geld.

Das klingt nach einem guten Anfang. Welche Schritte empfehlen Sie danach?

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Aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen lässt sich schließlich ein Gesamtkonzept erarbeiten, welches Initiativen, differenziert nach Diversity-Gruppen (Geschlecht, Nationalität, Alter, fachlicher Hintergrund etc.) definiert. Dabei muss das Konzept vom Top-Management mit vollem Engagement getragen und vorgelebt werden. Im nächsten Schritt bedarf es eines Steuerungsmodells, das die Umsetzung der verschiedenen Initiativen koordiniert.

Dabei empfehle ich, mit einem bis zwei Vorzeigeprojekten zu starten, um eine hohe Visibilität sowie eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit zu gewährleisten. Diese Projekte sollten mit ausreichend Ressourcen sowie Diversity-erfahrenen Enablern oder Coaches begleitet und deren Fortschritt auch systematisch verfolgt werden.

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Haben diese Vorzeigeprojekte gute und messbare Ergebnisse erzielt, gilt es, weitere Diversity-Initiativen zu lancieren, welche die inzwischen erkannten Hürden (wie zum Beispiel unbewusste Befangenheiten) adressieren. Idealerweise sollten diese in bereits bestehende Change-Projekte integriert werden, so dass Diversity (analog zum Thema Digitalisierung) als Querschnittsfunktion über die gesamte Organisation vorangetrieben und gelebt wird. So wird eine ganzheitliche Diversity-Strategie im Unternehmen gelingen.

In welchen Diversitäts-Dimensionen haben deutsche Unternehmen noch Nachholbedarf und warum?

In fast allen, vor allem aber bei den nicht sofort sichtbaren Dimensionen. Die meisten deutschen Unternehmen beschränken sich auf die offenkundige Dimension Geschlecht, einige berücksichtigen auch das Alter und die Herkunft. Das ist meiner Ansicht nach zu kurz gefasst, denn es gibt sehr viele weitere Dimensionen von Diversity, die in Unternehmen oft vernachlässigt werden. Viele Unternehmen unterschätzen die positive Wirkung von gezielter Förderung einer Bandbreite von Diversitäts-Aspekten.

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht das:

Grafik
Grafik: enable2grow

Welche konkreten Tipps haben Sie, um bisher vernachlässigte Gruppen zu integrieren?

Meine Empfehlung ist, vor allem auch fachliche Expertise sowie unterschiedliche Persönlichkeitstypen zu berücksichtigen, um Teams optimal aufzustellen und somit sicherzustellen, dass komplexe Probleme so ganzheitlich wie möglich angegangen werden können. Studien belegen meine Erfahrung, dass ein divers aufgestelltes Team in kurzer Zeit sehr überzeugende Ergebnisse liefert, wenn mehr als vier Dimensionen von Diversität im Unternehmen berücksichtigt werden. Wichtige strategische Entscheidungen bedürfen zwar häufig etwas mehr Zeit, wenn sie in einem diversen Team getroffen werden – dafür sind sie aber wirklich durchdacht und damit auch nachhaltig umsetzbar.

Mehr Diversity-Themen findest du in der aktuellen Ausgabe des LEAD-Magazins 04/18, das du auch online bestellen kannst.

Welche Erfahrungen haben Sie gemacht, wie sich eine geglückte Inklusion auswirkt?

Umso mehr Dimensionen eine Organisation berücksichtigt – sei es in der Personalauswahl, in der Teamzusammenstellung oder auch in der Personalentwicklung – desto höher ist das Potenzial, welches echten Mehrwert und messbare positive Auswirkungen für das Unternehmen bringt. Laut der neuesten Studie von McKinsey haben Unternehmen mit einem hohen Anteil an Frauen in Führungspositionen ein um 56 Prozent höheres EBIT (earnings before interest and taxes, Gewinn vor Zinsen und Steuern) als Unternehmen ohne Frauen. Und dieser Unterschied basiert auf nur einer Dimension.

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Welche Schwierigkeiten erleben Sie in Unternehmen, Innovation anzunehmen? Ist Deutschland in diesem Bereich offen und wandlungsfähig?

Da sehe ich in deutschen Unternehmen wirklich die gesamt Bandbreite: Zum einen gibt es traditionsreiche Unternehmen wie BOSCH, Klöckner oder Viessmann, die Innovation ganz groß schreiben, viel investieren und offen sind für neue Experimente. Beispiele hierfür sind Corporate Venture, Innovation Labs und kleine Teams an einem anderen Standort, die bewusst disruptive Ideen entwickeln sollen.

Zum anderen gibt es aber auch etablierte Unternehmen, die sich sehr schwer damit tun, wirklich innovativ zu sein. Dabei geht es denen meist noch sehr gut, denn sie leben in einer Art Komfortzone, in der Bedrohungspotenziale klein geredet oder ignoriert werden – außer kleinen Optimierungen oder ein paar „Feigenblatt-Projekten“ passiert jedoch nichts. Es fehlt an strategischer Führung, die die veränderten Marktgegebenheiten sowie neue Trends und Technologien aufspürt. Diese unangemessene Bequemlichkeit wird sich leider rächen, denn wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.

Welche Eigenschaften brauchen Unternehmen heute, um den Wandel zu meistern?

Die deutsche Unternehmenslandschaft ist definitiv wandlungsfähig, aber es bedarf einer agilen und vorausschauenden Führung, die kontinuierliche Veränderung als einzige Konstante im Unternehmen postuliert und vorlebt. Das ist weniger eine Frage des Alters als des Mindsets. Wer die Tage bis zu seinem Ausstieg zählt und nur noch kurzfristig optimiert statt in langfristiges Wachstum zu investieren, kann ein Unternehmen nicht fit für die Zukunft machen.

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