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(Foto: Fotolia/Jakub Jirsák)
Jakob Pietras Unternehmenskultur New Work

Digitale Transformation: Gemeinsam statt einsam

LEAD hat sich die aktuellen Trends erfolgreicher Unternehmensführung angesehen und mit Branchenexperten auf dem “Future of Leadership Salon” gesprochen. Flache Hierarchien sind dabei nur die Spitze des Eisbergs.

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Wie sieht moderne Unternehmenskultur eigentlich aus? Wer jetzt flache Hierarchien als das ultimative Ziel ansieht, dürfte schnell merken, dass dies schon heute Minimalvoraussetzung für das sein sollte, was der ganzheitliche Ansatz von Leadership in Zukunft darstellt. Und das es nicht nur um Führung, sondern um viel mehr geht.

Unter dem allgegenwärtigen Begriff “New Work” werden seit einigen Jahren eine Menge Ansätze zusammengefasst, eine zunehmend digitale Gesellschaft in eine moderne Arbeitswelt zu führen. War Gleitzeit vor zwei Jahrzehnten noch das Höchste der Gefühle, möchten sich Mitarbeiter heute aussuchen dürfen, ob sie von zu Hause oder von unterwegs aus arbeiten, welche Devices sie für ihre Arbeit nutzen und einen echten Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens beitragen.

Mitarbeiter brauchen Bestimmung

Genau das ist nämlich ein wichtiger Faktor, wenn es um Mitarbeiterzufriedenheit geht, wie qualtrics als Customer, Employee, Brand und Product Experience-Beratungsunternehmen in einer Studie Anfang des Jahres festgestellt hat. Mitarbeiter möchten heutzutage - und vermutlich auch schon vor Jahrzehnten - nicht mehr als Lohnsklaven, sondern auf Augenhöhe als Menschen angesehen werden, die maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Im Silicon Valley als Vorreiter dynamischer und agiler Unternehmensstrukturen geht dazu seit Jahren der Spruch um, dass selbst die Idee einer Reinigungsfachkraft in einem IT-Unternehmen die entscheidende Geschäftsidee sein kann. Wenn die Führungsebene nur gewillt ist zuzuhören. Im Grunde also gelebte flache Hierarchie.

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Was vor allen Dingen bei Großunternehmen nun zur Herausforderung wird, die nicht erst vor zwanzig Jahren als “Digitial Natives” gegründet wurden, ist, den Mitarbeitern auch das Gefühl zu geben, dass sie wichtig sind und eine Bestimmung im Unternehmen haben. Der Ausdruck “purpose” fiel in einer Breakout Session auf dem Future of Leadership Salon als zentrales Element häufiger und klingt zugegebenermaßen erstmal etwas esoterisch. Dahinter verbirgt sich aber die durchaus sinnvolle Absicht, den Mitarbeitern nicht nur eine Bestimmung im Unternehmen zu geben, sondern andersherum auch die persönliche Bestimmung der Mitarbeiter in die Unternehmenskultur und den jeweils persönlichen Arbeitsplatz einfließen zu lassen.

"Warum liebe ich eigentlich das, was ich tue?"

Beispielsweise kann ein ausgeprägtes Umweltbewusstsein eines Mitarbeiters in einem Unternehmen dafür sorgen, dass Produkte durch sein Engagement umweltschonender produziert werden oder Elektroautos als Dienstfahrzeuge zum Einsatz kommen. Anhand dieses Beispiels zeigt sich, dass in einem modernen Unternehmen Ideen und Change Processes nicht immer top-down oder in Form einer Stallorder eingeleitet werden müssen, sondern tatsächlich jeder einzelne Mitarbeiter eine Chance für Veränderung im Unternehmen hat. Dass viele Menschen oft ihre eigene Bestimmung nicht kennen, ist aber ein anderer Aspekt, denn oft stolpert man doch lediglich die Karriereleiter hoch. Im Grunde reicht aber die simple Frage, die man sich als Mitarbeiter und als Mensch stellen sollte: “Warum liebe ich eigentlich das, was ich tue?” Falls überhaupt.

Die Antwort darauf ist in erster Linie persönlich wichtig, hilft Mitarbeitern anschließend die beruflichen Ziele besser zu definieren und sorgt im Endeffekt dafür, dass ein Unternehmen erfolgreicher wird. In diesem Sinne fängt die Unternehmensstrategie entkoppelt vom Unternehmen mit persönlichen Wünschen und Zielen an, auch wenn das erstmal paradox klingt. “Ein glücklicher Mitarbeiter ist ein guter Mitarbeiter” bringt das Ganze gut auf den Punkt. Die Umsetzung dieser Kultur ist es, vor denen Führungskräfte nun stehen. Denn Führung ist genau das, was die Erwartung vor allem jüngerer Mitarbeiter an ihren Job jetzt braucht. Hier muss ein wenig in Bahnen gelenkt werden, die für alle Beteiligten Sinn machen, sowohl für Mitarbeiter, Unternehmen als auch die Kunden.

Was macht guten Führungsstil aus?

So ganz trivial ist diese Aufgabe nicht. Sie erfordert neben dem oft eh schon mehr als acht Stunden einnehmenden Tagesgeschäft zusätzliches Engagement durch Führungskräfte. Sich die Zeit zu nehmen, auf Augenhöhe mit Mitarbeitern zu sprechen, ohne dass diese Repressalien fürchten müssen, löst das Beratungsunternehmen Ludic Group beispielsweise mit dem Einsatz digitaler Tools. Diese bieten neben klassischen Kollaborations-Funktionen auch die Möglichkeit für anonymes Feedback zum Projektablauf, aber auch für die gemeinsame Entscheidungsfindung bei Dingen, die früher stellenweise nach dem Bauchgefühl einiger weniger Führungskräfte durchgeführt wurden. Dass das nicht immer die beste Wahl ist, zeigt der aktuelle Skandal um Audi-Geschäftsführer Rupert Stadler, der es mit der Corporate Responsibility gleich mehrfach nicht ganz so eng gesehen hat. Man kann hier natürlich nur spekulieren, aber eventuell wären andere Entscheidungen getroffen worden, wenn man die Mitarbeiter in gewisse Prozesse einbezogen hätte.

Was macht gute Führung und eine nachhaltige Unternehmenskultur aus?

Ludics Gründer Paul Ashcroft und Garrick Jones definieren in ihrem Buch “Alive - Digital Humans and their Organizations” vier Punkte.

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1. Das zukünftige digitale Ich

beschreibt hierbei, wie wir Menschen uns immer mehr zu digitalen Wesen entwickeln. On- und offline existieren aufgrund von Smartphones und Apps im Grunde nicht mehr, Leute bei Facebook oder Twitter sind keine exotischen Grüppchen, sondern normale Menschen aus jeder Schicht. Darüber hinaus halten Sprachassistenten wie Alexa oder Google Assistant vermehrt Einzug in unsere “reale” Welt und künstliche Intelligenzen werden in Zukunft noch menschlicher, so dass wir im Grunde jetzt schon alle digital sind. Diesen Umstand gilt es zunächst anzuerkennen, zu analysieren und die Unternehmenskultur um diese “digitalen Mitarbeiter” herum zu planen.

2. Entscheidungsfindung und -durchführung

ist der nächste Schritt, den auch viele Führungskräfte noch lernen müssen. Hierzu zählt vor allem die schon angesprochene gemeinsame Entscheidungsfindung mit den Mitarbeitern, statt von der Blase des Elfenbeinturms herunterzubefehligen. Die Durchführung von Maßnahmen ist zudem ein weiterer Aspekt, der oft stiefmütterlich behandelt wird und sanft erzwungen werden sollte. Wenn der Einsatz einer neuen Software im Unternehmen beispielsweise erstmal auf Gegenwehr stößt, macht es hier Sinn, den Mitarbeitern den Nutzen des Tools zu zeigen, wie er letztlich die Arbeit vereinfacht und das Unternehmen erfolgreicher machen kann. Niemand setzt neue Software oder Open Workspaces ein, um seine Mitarbeiter zu ärgern, jedoch ist es notwendig vor allem anfangs ein bisschen damit hinterher zu sein, was die konsequente Durchführung angeht.

3. Einbringung und Motivation

ist dann der wichtige Motor, “der den Karren am Laufen hält”. Die beste Idee und der beste Ansatz können im Tagesgeschäft in Vergessenheit geraten und mutieren dann zum notwendigen Übel, wenn sie nicht hundertprozentig durchgeführt werden. Hier sollten Führungskräfte die große Kunst der positiven Motivation umsetzen, die zudem auf ehrlichem Feedback beruht. “You can’t lead with fear” ist einer der Sätze, der gut veranschaulicht, wie früher geführt wurde und wie es heute dank gesellschaftlicher und digitaler Veränderungen nicht mehr funktionieren kann. Auch wirtschaftlich nicht.

4. Weiterbildungen

um das nächste Level zu erreichen: Dieser letzte wichtige Aspekt spricht für sich, denn in der heutigen, schnelllebigen, digitalen Welt ändern sich Tools, Vorgehens- und Arbeitsweisen schnell. Die Aufgabe von Führungskräften ist es, die Workforce nicht nur auf einem aktuellen Stand zu halten. Noch besser ist es, innovative Ansätze zu verfolgen und die Unternehmenskultur auf das auszurichten, was in Zukunft in der Welt passiert. Zweifelsohne werden echte künstliche Intelligenzen mit kognitiven Fähigkeiten in wenigen Jahren allgegenwärtig sein. Wie bereitet man seine Mitarbeiter bereits jetzt auf diese Entwicklung vor und nimmt ihnen die oft herbeibeschworene Angst, dass diese Algorithmen und Maschinen sie womöglich alle arbeitslos machen?

Einige bekannte Mittel sind hier natürlich E-Learning, das auf das eigene Lerntempo angepasst ist und sich an den Skills und Wünschen der Mitarbeiter orientiert. Darüber hinaus ist Gamification ein gutes Mittel. Insgesamt gilt es, den Mitarbeitern die Notwendigkeit und den persönlichen Nutzen solcher Maßnahmen zu vermitteln, damit die alte Denke von aufgezwungenen Fortbildungen verschwindet, die eher an die ungeliebte Schulzeit erinnern und eher widerwillig von Kaffeepause zu Kaffeepause ausgesessen werden.

It’s a win-win… für Menschen und Unternehmen

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diese Maßnahmen und das berühmte Umdenken aus mehreren Gründen sinnvoll sind: Die menschliche Komponente spielt eine wichtige Rolle, denn Mitarbeiter wollen nicht mehr als Ressource angesehen werden, wie sie der Begriff “Human Resource” etwas kühl klassifiziert. Die Mitbestimmung eines Unternehmens und letztlich der Gesellschaft ist ein Bedürfnis, das vor allem eine junge Workforce immer mehr verspürt. Und da Technologie, die Digitalisierung sowie die entstehenden Services und Produkte immer mehr zusammenwachsen, ist dieser Wunsch auch nachvollziehbar - Stichwort globales Dorf.

Auch aus Unternehmenssicht macht das Aufbrechen alter Strukturen und Vorgehensweisen Sinn, denn bei aller Menschlichkeit muss ein Unternehmen immer noch wirtschaftlich bleiben und weiter wachsen können. Die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Gestaltung des Arbeitsplatzes, sowohl physisch wie auch virtuell, spielen hier eine große Rolle, um Mitarbeiter glücklicher zu machen und mit den entsprechenden Tools und Maßnahmen zudem leistungsfähiger. Auch hier zeigt sich wieder das globale Dorf, in dem die Unternehmen mittlerweile nicht nur national, sondern sogar mit einer Fabrik in Indien oder einem Servicedienstleister in Irland in direkter Konkurrenz stehen. Behält man hier eine alte und starre Unternehmenskultur bei, hat das nachhaltige wirtschaftliche Negativfolgen, wie sogar eine Reihe Unternehmen aus dem doch so fortschrittlichen IT-Sektor gezeigt haben.

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