An einer Hürde scheitern viele Gründer: Die kreative und kuschelige Atmosphäre der Anfangszeit hinter sich zu lassen und umzuschalten auf eine geordnete Struktur mit Prozessen und Verantwortungsebenen. Auch der Onlinedating-Service Friendscout24 musste da durch. Martina Bruder, CEO von Friendscout24, erklärt, wie das Unternehmen das geschafft hat, und warum Sie ein kontinuierliches Change Management im Internet-Business für absolut notwendig hält.
Der Boom der Onlinewirtschaft hat eine ganz neue Arbeitskultur entstehen lassen. Flache Hierarchien, lockere Kleidung und Umgangsformen sind die Stichworte. Hinzu tritt eine Arbeitsweise, die stark auf individuelle Selbstverwirklichung ausgelegt ist. Wir hatten uns gut eingerichtet in dieser neuen Kultur, in der Arbeit sich gar nicht mehr nach arbeiten anfühlt. In der kein Chef nervt und in der Features dann fertig sind, wenn sie eben fertig sind. Unsere neuen Ideen haben uns getragen und dort, wo man der Erste ist, gibt es oft keine Konkurrenz. Doch was ist, wenn sich plötzlich Wettbewerber melden und ein Stück vom Kuchen haben wollen? Was, wenn das Unternehmen eine Größe erreicht hat, die ein Einzelner nicht mehr steuern kann?
So war es bei Friendscout24 vor fünf Jahren. Zwar waren wir als die Entwickler des Onlinedatings Marktführer in unserem Segment. Doch drängten immer neue Player in das lukrative Geschäftsfeld. Der Markt für die Partnersuche im Netz hatte zudem seine Klimax erreicht, Wachstum war nur noch durch Marktanteilsgewinne möglich. Außerdem hatten wir mit über 100 Mitarbeitern (heute 150) eine Größe erreicht, die neue Führungsstrukturen erforderlich machte. Wir mussten uns deshalb von der Post-Start-up-Romantik verabschieden, eine neue Hierarchie und moderne agiler Arbeitsweisen einführen. Unser Rezept hierbei: Change. Drei Prozesse haben sich als zentral herauskristallisiert, um den Wandel erfolgreich zu gestalten: Entscheidungsprozesse, Umsetzungsprozesse und Kommunikationsprozesse.
Entscheidungsprozesse: Her mit den effizienten Strukturen!
Auch wenn viele von flachen Hierarchien träumen – ein wachstumsorientiertes Unternehmen kann ohne klare Berichtsstrukturen nicht geführt werden. Welche Abteilung gibt wem welche Aufträge? Wie verläuft die Entscheidungsstruktur für ein neues Produkt? Wer trägt welche Verantwortung? Alles Fragen, die bei einem Unternehmen mittlerer Größe beantwortet werden müssen, wenn es steuerbar bleiben soll. Für Friendscout24 war es somit wichtig, ein mittleres Management aufzubauen. Zugegeben: Nicht jeder im Unternehmen, hat diese Veränderung als positiv empfunden. Manch einer hat deshalb auch das Unternehmen verlassen. Stabilität ist für Menschen oft ein bedeutender Wert. Doch die kreative Unruhe hat nicht nur neue Ideen wachsen lassen, sondern auch Persönlichkeiten.
Wichtig für die neuen Führungskräfte: Sie müssen langsam aufgebaut und geschult werden und ihnen muss zu jedem Zeitpunkt klar sein, wie weit ihr Verantwortungs-Spektrum reicht. Erst wenn die neue Führungscrew an Bord ist und sich in ihrem eigenen Bereich etabliert hat, kann das Change Management an Tempo gewinnen. Es muss deshalb die Aufgabe des Top-Managements sein, das eigene Führungsteam zu Evangelisten des Wandels zu machen.
Umsetzungsprozesse: Speed beim Wandel
Was in der Autobranche über Jahre entsteht, geschieht in der Internetbranche innerhalb von Quartalen, ja von Wochen. Eine neue Idee an einem entlegenen Ort in der Welt kann das eigene Geschäftsmodell auch hierzulande in Frage stellen. Ganz schnell heißt es dann: heute Top, morgen Flop. Entsprechend muss es eines der zentralen Ziele des Change-Managements sein, die Produktionsprozesse zu beschleunigen und die Effizienz unternehmensübergreifend zu steigern. Nur dann kann zeitnah auf unerwartete Herausforderungen reagiert werden.
Das Wasserfallmodell, das heute noch bei den meisten Unternehmen das leitende Prinzip im Produktionsprozess darstellt, ist hierfür zu unflexibel. Es wurde von der Industrie übernommen und mag dort funktionieren, für die Digital Economy ist es mit seinen starren Plänen und definierten Start- und Endpunkten zu langsam. Das war auch bei uns so: Vor fünf Jahren gelang es uns nur einmal im Quartal, neue Produkte online zu stellen. Eindeutig zu langsam. Wir haben uns deshalb vom Wasserfallmodell verabschiedet und mit Scrum und Kanban agile Arbeitsweisen eingeführt.
Bei diesen Methoden arbeiten die Teams nicht nacheinander in separierten Stufen am Produkt. Scrum etwa führt Analysten, Entwickler und Tester gemeinsam an einem Tisch, sodass sie parallel an einer Softwarelösung arbeiten können. Zudem muss mit dem Going-Live nicht mehr gewartet werden, bis das komplette Projekt beendet ist. Die Releases werden schrittweise abgeschlossen. Es wird deshalb in Zukunft immer weniger große Relaunches geben, sondern kontinuierliche Optimierungen am Produkt. Das heißt auch, dass man viel früher mit den einzelnen Maßnahmen Geld verdienen kann. Wir konnten mit Scrum deutlich an Umsetzungsgeschwindigkeit zulegen. Statt einmal in drei Monaten gehen heute bei uns täglich neue Features live.Continuous Live Delivery heißt das Zauberwort. Sobald ein Release fertig ist, geht es online.
Kommunikationsprozesse: Transparenz ist King
Wer Erfolg haben will, muss seine Vision zur Vision aller im Unternehmen machen. Ziel muss es sein, Mitarbeiter zu Mit-Unternehmern zu machen – nur dann werden sie Veränderungen aktiv unterstützen. Entsprechend ist es ratsam für das Management, in regelmäßigen Meetings über Geschäftszahlen, Erfolge und Misserfolge sowie die Strategie informieren. Durch transparente Kommunikation weiß jeder Einzelne im Unternehmen, dass sein Beitrag bedeutsam ist.
Auch ein festes Wertefundament bietet Orientierung. Es ist deshalb gut, einen Werte-Kodex zu entwickeln, in dem die Prinzipien formuliert sind, die das Selbstverständnis im Handeln und in der Kommunikation und somit das eigene Führungsverständnis definieren. In dem Moment, in dem sich Mitarbeiter als Mitunternehmer verstehen, übernehmen sie Verantwortung, bringen sich ein und halten auch Kontroversen aus.
Change Management wie wir es verstehen, ist kein Prozess. Denn ein Prozess hat einen Anfang und ein Ende. Der Wandel, wie wir ihn bei Friendscout24 leben, soll aber permanent sein. Eine immerwährende Bereitschaft zur Veränderung nach außen und innen. Das permanente Hinterfragen, die stetige Optimierung im Produkt, die Suche nach mehr Effizienz, nach beschleunigten Prozessen. Auf diese Weise wird Change Teil der Unternehmens-DNA – die beste Voraussetzung, um nachhaltiges Wachstum in einem sich stetig wandelnden Umfeld sicherzustellen.
Als Chief Executive Officer (CEO) ist Martina Bruder seit 2008 zuständig für die strategische Führung von Friendscout24. Darüber hinaus ist Martina Bruder seit 2008 Mitglied im Group Board der Scout24-Gruppe und verantwortet hier die Themen Brand & Communication. Seit Januar 2012 ist sie zudem Mitglied im Aufsichtsrat der Interactive Media CCSP. Zuvor war sie unter anderem Geschäftsführerin bei Viva und Deputy Managing Director bei Yahoo! Deutschland.
