Jasper Grote ist Gesellschafter der Berliner Beratungsagentur The Dark Horse.
Jasper Grote ist Gesellschafter der Berliner Beratungsagentur The Dark Horse. © Foto: The Dark Horse

Interview | | von Judith Pfannenmüller

Warum Design Thinking die Arbeitswelt verändert

Design Thinking hilft Firmen im digitalen Wandel. Fehlermachen allerdings gehört dazu. Und auch mit Ego-Trips in Unternehmen muss Schluss sein. Innovationsberater Jasper Grote* von The Dark Horse im Interview mit W&V über die Innovationsmethode Design Thinking und wie sie Unternehmen hilft, sich zu ändern.

Herr Grote, warum beschäftigen sich plötzlich alle mit Design Thinking?

Die Unternehmen spüren, dass sie sich verändern müssen. Der zukünftige Wettbewerb wird über Innovation ausgetragen. Die digitale Revolution hat das Kräfteverhältnis zwischen Konsument und Produzent verschoben. Auch die Frage nach Mitarbeitern spielt eine Rolle. Die jungen Menschen wollen anders arbeiten, sie haben keine Lust mehr, sich in Hier­archien einzureihen und hochzubeißen. Design Thinking mit seinem Denkansatz ist dadurch wieder in Mode gekommen. Designer arbeiten seit je so. Sie entwerfen etwas, schauen, ob sie das Problem richtig verstanden haben, verwerfen oder entwickeln eine Idee weiter.

Warum spielt das Fehler­machen dabei eine so große Rolle?

Lernen geht am einfachsten und schnellsten, wenn man Fehler macht. Fehler zu machen ist natürlich auch teuer. Deswegen ist es schlau, so viele Fehler wie möglich am Anfang eines Entwicklungsprozesses zu machen, wenn die Prototypen noch nicht so ausdefiniert sind. Je weiter man in einer Entwicklung fortgeschritten ist, desto teurer sind die Fehler.

Fehlermachen ist in Unternehmen nicht gerade en vogue.

Fehlermachen bedeutet: Du hast deinen Laden nicht im Griff, du musst dich schämen, du wirst deiner Verantwortung nicht gerecht, dein Budget wird gekürzt, du hast keine Karriere mehr. Im Design Thinking ist das exakte Gegenteil richtig: Keine Fehler zu machen heißt, seiner Verantwortung nicht gerecht zu werden. Wenn man etwas Neues entdecken und entwickeln will, sind Fehler unabdinglich.

Was sind – neben der fehlenden Fehlerkultur – die größten Innova­tionsverhinderer in Unternehmen?

Das System incentiviert Ego-Trips. Konzernbereiche wurden in strategische Geschäftseinheiten unterteilt, die untereinander im Wettbewerb um Profitabilität stehen. So sind Mauern gebaut worden. Es lohnt sich nicht, Wissen mit jemandem zu teilen, es kann sogar schlecht für die eigene Karriere sein. Ökonomisch ist das ein Desaster, weil es Kollaboration und Wissensaustausch verhindert. In einer Innovationskultur müssten aber alle miteinander reden und ihr Wissen teilen.

Kann man diese Kultur mit Design-Thinking-Workshops verändern?

Es hilft, überhaupt erst ein Problembewusstsein zu entwickeln. Unternehmen begreifen dann meist, wie wenig sie eigentlich über ihre Kunden wissen, wie sehr sie immer das Gleiche produzieren, wie hierarchisch sie sind und wie sehr es darum geht, Ergebnisse zu verwalten. Um eine Businesslogik zu verändern, die in den vergangenen 100 Jahren eingeübt wurde, muss man aber eine kritische Masse an Leuten zusammenbringen, die ähnlich denken, sonst werden sie in den alten Strukturen gleich wieder untergebuttert. Jeder Großkonzern hat inzwischen seinen Innovation-Hub.

Ist es genug, das alte System mit Innovations­laboren zu garnieren?

Man muss überlegen, was für einen Großkonzern machbar ist. Es übersteigt die Ressourcen, 40.000 Mit­arbeiter zu schulen. Da ist es eine mögliche Strategie, über die Hubs wenigstens ein paar kleinere Innovationszellen zu bauen. Der Vorteil an diesen Units ist, dass sie nicht ständig ausgebremst werden. Sie sind meist geografisch abgekoppelt und so geschützt vor der klassischen hierarchischen Struktur, ihren Denkweisen und ihrer Fehlervermeidungskultur.

Und der Nachteil?

Der Nachteil ist, dass die Produkte, die dort entstehen, nicht aus der Mitte des Konzerns kommen. Da wird dann gesagt: "Ach, das haben die Snobs aus Berlin gemacht." Es entsteht eine Art "Not-invented-here-Syndrom". Trotzdem ist es eine Strategie, um überhaupt einmal Tuchfühlung mit einem neuen Denken aufzunehmen.

Wie groß ist denn der Wille, die Kultur grundsätzlich zu verändern?

Das klassische Geschäft wird durch Nichthandeln angegriffen, diese Erkenntnis stärkt den Wunsch, in Veränderung zu investieren. Konzerne schreiben mittlerweile das 20-fache Volumen für Design-Thinking-Inku­batoren aus im Vergleich zu vor zwei Jahren. Allerdings müsste man auch die Incentivierung verändern. Solange nur die Effizienz bei der Performance belohnt wird, ohne einen Gesamtkontext zu bewerten, findet kein grundlegender kultureller Wandel statt.

Mehr zur Innovationsmethode Design Thinking, die wichtigsten Schlagworte und wie es funktioniert, erfahren Sie in der aktuellen Ausgabe von W&V (EVT 19.9.2016).

*) Jasper Hugo Grote ist Gesellschafter der Berliner Beratungsagentur Dark Horse Innovation. Er hat einmal ein halbes Jahr lang für Jung von Matt getextet, wollte dann aber lieber auf eigene Rechnung arbeiten. Grote ist Dozent an der Design Thinking School am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam, der universitären Basis der Design Thinker in Deutschland

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