Nico Rose | | von Annette Mattgey

Warum Benchmarking uns nicht weiterbringt

Na, heute schon was gebenchmarked? Hört sich doch prima an. Wir gucken einfach, was die Konkurrenz macht, insbesondere "die Besten" – und dann machen wir das auch so. Und dann sind wir auch die Besten. So lautet vereinfacht gesagt die Theorie hinter der Praxis des Benchmarking und der Jagd auf Best Cases. Die Idee dahinter ist auch grundsätzlich nicht verkehrt. Trotzdem werde ich in diesem Beitrag vier grobe Fallstricke dieser Management-Technik aufzeigen. Der erste ist strategischer Natur, die anderen drei fallen stärker in den Bereich Führung und Unternehmenskultur.

Im Best Case nichts Neues

Zunächst einmal möchte ich eine ganz grundsätzliche Gefahr schildern: Benchmarking bringt nichts Neues in die Welt, es schafft keine Innovation. Bestenfalls sorgt es dafür, dass die einstigen Best Cases durch massenhafte Ausbreitung nivelliert werden – weil alle Marktteilnehmer mehr oder weniger das Gleiche machen. In weitgehend gesättigten und daher innovationshungrigen Märkten nutzt es aber nicht viel, etwas bereits Bestehendes "sehr gut" zu machen, denn das gibt es ja schon massenhaft. Die Konsumenten suchen vielmehr nach grundsätzlich neuen Dienstleistungen und Produkten. Radikale Innovationen werden durch Benchmarking aber gerade verhindert, weil durch die Orientierung am Bestehenden der Denkrahmen künstlich eingeschränkt wird.

Best Cases missachten systemische Prinzipien

Bei einer Organtransplantation wird – laienhaft ausgedrückt – für eine gewisse Zeit das Immunsystem des Empfängers künstlich unterdrückt, um eine Abstoßungsreaktion gegen den "Fremdkörper" zu vermeiden. Diese Möglichkeit besteht bei einer Verpflanzung in einen Unternehmensorganismus nicht. Ergo: Das bestehende System (a.k.a. die Mitarbeiter) reagieren mit Widerstand, der dann mit hohem Aufwand "bearbeitet" werden muss. Und am Ende beschließt man oft, doch lieber alles beim Alten zu lassen. Darüber hinaus: Wenn man einen Porsche-Motor in einen Trabbi einbaut, ist das Endergebnis kein Porsche. Bei Maschinen verstehen wir diesen Knackpunkt sofort, bei Unternehmen offenbar nicht.

Aus dem gleichen Grund geht es übrigens oft in die Hose, wenn ein "Star-Performer" von einem anderen Unternehmen abgeworben wird. Man kann versuchen, das System mit zu kaufen, indem man die engsten Mitarbeiter des Stars gleich mit abwirbt – doch selbst das garantiert nicht eine ähnliche hohe Performance wie im vorigen Unternehmen.

Man kann Prozesse benchmarken, aber nicht implizites Wissen

Eng mit dem vorigen Punkt zusammen hängt der folgende: Man kann sicherlich zufriedenstellend einen Prozess eines anderes Unternehmens aufgreifen und dann ins eigene Unternehmen einbauen. Was man jedoch nicht copy/pasten kann, ist die Erfahrung der Mitarbeiter mit dem Prozess: das implizite Wissen rund um die Frage, wie genau etwas gemacht werden muss, damit es zum gewünschten Erfolg führt. Ebenso wenig kann man den "Nährboden" kopieren, auf dem die Prozesse gewachsen sind. Spitzenleistungen entstehen immer in einem spezifischen Ökosystem aus Unternehmenskultur, den expliziten und impliziten Regeln und Prozessen – sowie dem expliziten, vor allem aber dem impliziten Wissen der weiteren Mitarbeiter.

Benchmarking als Motivationskiller

Am Ende des Tages ist der (zu häufige) Blick nach außen auch ein – mindestens implizites – Misstrauensvotum in Bezug auf die eigenen Mitarbeiter (das gilt übrigens auch für das ständige Einkaufen von externen Beratungsdienstleistungen). Der Subtext lautet: "Ich glaube nicht, dass ihr hier intern zu einer guten Lösung kommt, auch wenn ihr euch richtig anstrengt." Dies wiederum dürfte der zukünftigen Motivation der eigenen Belegschaft nicht gerade zuträglich sein.

Liebe Benchmarker, was könnte passieren, wenn ihr euren Mitarbeitern "zumutet", es selbst zu wuppen?

Nico Rose ist einer der "Digital Leader", eine feste Gruppe von Bloggern, die ihre Meinungen und Kommentare via LEAD digital verbreitet. Mehr zum Autor und den weiteren Mitgliedern der "Digital Leader" lesen Sie hier auf der Übersichtsseite.

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