Führungskräfteentwicklung | | von Annette Mattgey

So klappt das Training für den Chefsessel

Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen - und selbst wenn: Der patriarchalische (Handwerks)meister ist nicht das Bild, nach dem heutige Führungskräfte streben. Andererseits sind im Mittelstand die Anforderungen an leitende Mitarbeiter anders als in Konzernen. Darauf sollte man auch bei der Auswahl der Weiterbildungsmaßnahmen achten, meint Trainer und Personalberater Hubert Hölzl.

Verfolgt man die aktuelle Managementdiskussion, gewinnt man den Eindruck: Führungskräfte sind nur dann auf der Höhe der Zeit, wenn sie systemisch, lateral und virtuell führen. Die Realität im Mittelstand sieht anders aus. Dort wird vielfach noch nach dem handwerklichen Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren“ gehandelt. Und trotzdem (oder gerade deshalb) haben die Unternehmen Erfolg.

Noch! Denn zunehmend stößt das Führen nach dem Meisterprinzip an seine Grenzen – auch weil sich viele Mittelständler zu international tätigen High-Tech-Unternehmen entwickelt haben. Dadurch wurde ihr Geschäft komplexer, und die Anforderungen an ihr Personal stiegen. Statt eines – überspitzt formuliert – stupiden Erfüllens der Aufgaben und Anweisungen ist heute ein aktives Mitdenken und Sich-mitverantwortlich-fühlen gefragt. Das spiegelt sich in der Struktur der Mitarbeiter wider. Dominierten in den Werkhallen und Büros vor ein, zwei Jahrzehnten noch die angelernten Mitarbeiter, so findet man heute dort fast nur noch hochqualifizierte Fachkräfte. Und in den produktionsnahen Bereichen wie Forschung & Entwicklung sowie Marketing? Dort arbeiten heute fast ausschließlich (Fach-)Hochschul-Absolventen. Diese hochqualifizierten Mitarbeiter stellen ebenso wie die gewandelten Aufgaben und Prozesse andere Anforderungen an die Führungskräfte, weshalb sie zunehmend ein anderes Profil als noch vor wenigen Jahren brauchen.

Fachexpertise gemixt mit Teambuilding-Kompetenz

Klar ist bei Führungskräften im Mittelstand: Sie müssen auch künftig eine hohe Fachexpertise haben. Keinesfalls müssen und können sie aber wie in der Vergangenheit bezogen auf alle in ihrem Bereich anfallenden Aufgaben die beste Fachkraft sein. Statt dessen lautet ihre Kernaufgabe zunehmend, ein Team von Spezialisten so zu führen, dass

•    jeder seine Fähigkeiten optimal einbringt und
•    ihr Bereich seine Funktion in der Organisation erfüllt.

Das ist mit einem Führungsstil nach dem Meisterprinzip „kommandieren, kontrollieren, korrigieren“ allein nicht möglich – selbst wenn er in gewissen Situationen weiterhin berechtigt ist. Stattdessen müssen die Führungskräfte stärker auf die Kompetenz ihrer Kollegen bauen und mit ihnen nach den jeweils bestmöglichen (Problem-)Lösungen suchen. Das heißt: Führung muss persönlicher, individueller und situativer werden, was schwieriger ist als Mitarbeiter top-down per Anweisung zu führen oder dirigieren.

Sind die Führungskräfte im Mittelstand für diese Aufgabe gerüstet? Nur zum Teil! Denn noch immer gilt: In den meisten mittelständischen Betrieben findet keine systematische Führungskräfteentwicklung statt. Vielmehr erfolgt das „Führen-lernen“ noch weitgehend nach der Trial-and-Error-Methode.

Qualifikation statt Trial and Error

Dass sie an diesem Punkt aktiv werden müssen, das haben viele Mittelständler erkannt. Deshalb investieren sie heute mehr Zeit und Geld in das Qualifizieren ihre Führungskräfte. Dabei besteht jedoch vielfach eine große Unsicherheit, worauf bei Konzipieren der Maßnahmen zu achten ist. Vor allem aus folgendem Grund: Mittelständische Betriebe haben eine andere Kultur und Struktur als Konzerne. Also brauchen auch ihre Führungskräfte ein teils anderes Profil als Konzernmanager. Folglich müssen auch die Führungstrainings teils anders konzipiert sein. Doch wie, das ist vielen Personalverantwortlichen unklar.

Deshalb einige Tipps, worauf Mittelständler beim Konzipieren von Qualifizierungsmaßnahmen für ihre Führungskräfte achten sollten.

Je turbulenter die Zeiten sind und je fordernder der Führungsalltag ist, desto größer ist die Sehnsucht von Führungskräften nach Rezepten und schematischen Lösungen. Tools und Persönlichkeitsprofile sollen es richten. Kein Führungskräftetraining, das nicht mit dieser Erwartung der Teilnehmer startet. Und nur wenige Qualifizierungskonzepte, die nicht erst mal auf das Schulen von Führungsinstrumenten setzen.

Bewusstsein bilden: Von der Fach- zur Führungskraft

Das greift zu kurz! Nicht Methodenschulung, sondern Bewusstseinsbildung sollte im Zentrum der Führungskräftetrainings stehen. Denn wer sich nicht als Führungskraft begreift, wird letztlich stets eine Fachkraft bleiben. Und wer noch nicht am eigenen Leib erfuhr, wodurch sich eine echte Führungs-KRAFT von

•    einem „Weichei“, das nach dem Laissez-faire-Prinzip führt, und
•    einem „Despoten“, der seine Untergebenen klein hält,
unterscheidet, wird nur selten die erforderliche Balance in seinem Führungsverhalten wahren.

Tipp: Klopfen Sie eventuelle Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen daraufhin ab, inwieweit sie den Teilnehmern das erforderliche Bewusstsein vermitteln, was es heißt, eine Führungskraft im Mittelstand zu sein.

Anhand von praktischen Herausforderungen lernen

Gelernt werden sollte entlang der Themen aus dem eigenen Führungsalltag – also im „Hier und Jetzt“ der Trainingsgruppe. Dabei sollte der Schwierigkeitsgrad das Niveau im Betriebsalltag überschreiten. Denn dieses Überpotenzial setzt bisher ungenutzte Kompetenzen frei.
Generell gilt: Leistungsträger – gerade im Mittelstand –  sind weniger an Theorien interessiert. Sie wollen primär ihren Wirkungsgrad erhöhen. Ein Training findet dann ihre Akzeptanz, wenn es wirkungsorientiert statt theorielastig gestaltet ist.

Tipp: Checken Sie die Konzepte daraufhin ab, ob es den Teilnehmern nachhaltig und eindrucksvoll die Wechsel-wirkung zwischen Führungsstil und Leistung der Mitar-beiter verdeutlichen.

Die Komfortzone hinter sich lassen

Fragt man Top-Manager, an welchen Punkten ihres Karrierewegs sie Führungsstärke entwickelt haben, dann lautet eine wiederkehrende Antwort: „…in herausfor-dernden Führungssituationen, in denen ich mein Potenzial voll ausschöpfen musste, ohne daran zu scheitern“. Entsprechend sollten die Entwicklungsmaßnahmen für ihren Führungsnachwuchs konzipiert sein. In ihnen sollten die Teilnehmer ihr Führungsverhalten in Echtsituationen trainieren können – und zwar so, dass sie außerhalb ihrer Komfortzone agieren. Denn dies eröffnet ihnen, sofern der Rahmen stimmt, die Chance, bisher ungenutzte Potenziale zu erschließen.

Tipp: Checken Sie, inwieweit die Konzepte die Teilnehmer fordern – zum Beispiel, weil sie als Team binnen 24 Stunden ein anspruchsvolles Projekt stemmen müssen und dabei den gesamten Führungszyklus „live“ durchleben.

Feedbacks festigen das Gelernte

Erfahrung allein erzeugt kein Wachstum. Erst die emotionale und kognitive Reflexion erschließt das volle Lernpotenzial. Deshalb sollte in den Trainings auf die Praxisphasen stets eine Auswertung folgen, in der die Teilnehmer ein wachstumsorientiertes Feedback erhalten – zu ihrer inneren Haltung, ihrem Führungs- und Konfliktverhalten und zur Führungstechnik. So entsteht eine steile Lernkurve, die sich durch das Erleben tief in den Routinen des Alltags verankert.

Tipp: Achten Sie darauf, dass am Ende der Praxisphase ein intensiver Feedbackprozess steht. Denn erst dadurch wird der eigentliche Lernprozess in Gang gesetzt.

Hubert Hölzl ist Inhaber des auf den Mittelstand spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau.

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