Die neuen Agenturräume vom Serviceplan in Köln.
Die neuen Agenturräume vom Serviceplan in Köln. © Foto:Serviceplan

"Mit einmal gemeinsam Skifahren ist es nicht getan" | | von Anja Janotta

Inside Serviceplan: Wie man die besten Werber ködert

Überstunden im Übermaß - Serviceplan hat lange unter einem schlechten Image bei den Werbern gelitten. Doch wenn man sich die aktuellen Bewertungen bei Kununu ansieht - kann Serviceplan viele Konkurrenten abhängen und landet auf den obersten Plätzen. Höchste Zeit, sich einmal über die Unternehmenskultur bei der größten inhabergeführten Agentur Deutschlands zu unterhalten. Winfried Bergmann, Geschäftsleiter Personal bei der Gruppe, gab offen Auskunft. Darüber, was man dem Nachwuchs bieten muss. Wann man gemeinsam zur Paartherapie muss. Und was Kletterwände und Urlaub frei Schnauze mit dem Output zu tun haben.

W&V: Die Kununu-Bewertungen von Serviceplan sind ja deutlich positiv. Wie haben Sie das erreicht? Wie motiviert Serviceplan seine Mitarbeiter, sich aktiv bei Kununu zu äußern?

Winfried Bergmann: Wir machen gar nichts. Natürlich haben wir auf den Arbeitgeberbewertungsportalen auch Seiten, wo wir uns als Agentur vorstellen – sowohl auf Kununu als auch auf Glassdoor. Glassdoor wird vor allem aufgrund unserer internationalen Ausrichtung immer interessanter. Aber wir machen rein gar nichts, um die Kollegen zu motivieren, sich dort zu äußern. Das wäre auch merkwürdig. Schließlich erheben wir auch intern regelmäßig die Mitarbeiterzufriedenheit. Da versuchen wir natürlich schon im Vorfeld irgendwelche Störfaktoren oder negative Entwicklungen zu ermitteln. Sei es beim Workload oder mit der Führungsebene. Gerade heute startet wieder unser sogenanntes Mood Barometer. Dies wird zweimal im Jahr erhoben. Einmal im Jahr gibt es dann eine umfangreiche Mitarbeiterbefragung. Alle vier Monate werden also einem Mitarbeiter bei Serviceplan die Fragen präsentiert, die auch bei Kununu am wichtigsten sind.

Ist die Umfrage anonym? Ja.

Winfried Bergmann

Winfried Bergmann

Führen die Beurteilungen zu Konsequenzen? Wie reagiert die Agentur zum Beispiel auch auf kritische Bemerkungen?

Wenn eine Serviceplan-Firma unter 70 Prozent Kollegenzufriedenheit rutscht, wird ein sogenannter Actionplan entwickelt. Der legt fest, was getan wird, damit das Ergebnis binnen eines Jahres, bis zur nächsten großen Mitarbeiterbefragung, signifikant besser wird und die Werte wieder über die 70 Prozent zu kommen. Und mit dem Mood Barometer können wir dann schon mal zwischendrin feststellen: Bewegen wir uns in die richtige Richtung oder ist es nach wie vor schlecht?

Wie sieht die Action denn aus? Gibt es mehr Firmenevents? Mehr Feedback-Gespräche?  Wie sieht das konkret aus?

Das kommt darauf an, wo die Unzufriedenheit liegt. Es werden fünf Bereiche abgefragt. Die Arbeitssituation, das Verhältnis zum direkten Vorgesetzten, zum Geschäftsführer, die eigenen Zukunftsperspektiven und wie interessant und befriedigend sind meine Aufgaben. In den Bereichen, die schlecht abschneiden, wird dann wirklich was unternommen. Das kann zum Beispiel eine Führungskräfteschulung für das Mittelmanagement sein oder einer Umstrukturierung bei der Ressourcenplanung. Die Maßnahmen gehen schon ziemlich weit, was wir da tun. Mit einmal gemeinsam Skifahren gehen ist das nicht getan.

Da gibt es einen spannenden Spruch von Ihnen: Es geht heutzutage nicht mehr um Work-Life-Balance, sondern um eine Life-Life-Balance. Das heißt, dass das Arbeitsleben immer mehr Teil des eigenen Lebens wird. Wie kann ich mir das innerhalb der Agentur Serviceplan vorstellen? Wie sieht das konkret aus? Gibt’s inzwischen Betten in der Agentur?

Da muss ich noch einen einschränkenden Satz vorausschicken: Das bezieht sich natürlich erst einmal auf die relativ jungen Kollegen. Das sind häufig Young Professionals, die das schließlich auch WOLLEN. Wir stellen immer wieder fest, dass diese Generation gerne in einer Firma arbeitet, dass die nicht mehr so sehr unterschiedet zwischen Beruf und privat. Aber wir merken auch, dass wenn sich die Rahmenbedingunjgen ändern, sei es dass ein Führungswechsel stattfindet oder zwei der spannendsten Kunden sind weg, dann ist da auch keine Grundloyalität mehr da wie früher. Dann geht man eher und sucht sich was anderes.

Also gibt es bei den Agenturen so etwas wie eine serielle Monogamie?

Ja, das stimmt. Man hat zwar die Bereitschaft, sich auch in der freien Zeit zu engagieren – aber nur solange es sich gut anfühlt. Man ist auf eine gewisse Zeit zusammen, aber wenn es dann nicht mehr passt, ist es schnell wieder vorbei. Unsere Aufgabe im HR ist es dafür zu sorgen, dass es sich für beide Seiten möglichst lange gut anfühlt. 

Und was heißt das für Serviceplan?

Das heißt, damit muss man sich natürlich auseinandersetzen und die entsprechenden Modelle anbieten.  Dazu sind unsere sogenannten Ownerships besonders gut geeignet. Das heißt, man kann nicht nur Daily Business miteinander machen, sondern jeder kann sich  eines besonderen Bereichs annehmen, für den sich jemand interessiert. Dann geht er zu einem Teamleiter und sagt: Das ist jetzt ein Projekt, für das brenne ich, für das übernehme ich Verantwortung. Das kann man dann allein oder im Team angehen.

Das Ownership soll der Fluktuation dann entgegen wirken, oder?

Ich glaube schon, dass das Ownership-Thema auch ein stückweit zur Identifikation mit dem Unternehmen beiträgt, wenn man das wirklich frei sich wählen darf und eine entsprechende Unterstützung durch die Company darin erhält. Da tut sich Serviceplan leichter als manche Netzwerkagentur, die straff von oben durchregiert wird. Und auch als manche kleine Agentur, die das aufgrund ihrer Größe nicht leisten könnte.

Welche Art Projekte sind das?

Das sollten schon Projekte sein zum Wohle aller – also nicht der reinen Selbstverwirklichung dienen. Das kann zum Beispiel ein digital ausgerichteter Junior sein, der sich ganz irgendwelchen Typograhie-Projekten verschreibt. Der will, dass in den Bereichen, in denen er das beeinflussen kann, die Typographie wieder mehr Gewicht bekommt. Und das Web damit etwas weniger zum Schriftenfriedhof verkommt. Umgekehrt könnte beispielsweise ein vielgereister Chef für einen Tourismus-Kunden sein Wissen einbringen, wie man heutzutage reist.

Das heißt aber auch, das Ownership muss nicht zwangsweise einen monetären Zweck haben?

Das kann tatsächlich etwas sein, was wir nicht kommerziell nutzen können. Zum Beispiel das Ownership eines einzelnen, der sich gerade um die Dachterrasse kümmern und sehen will, ob da womöglich ein Kräutergarten angelegt werden kann.

Welche weiteren modernen Formen der Arbeitskultur haben Sie aufgesetzt?

Um die ganz  jungen Leute zu holen, vielleicht die, die gerade Abitur gemacht haben, also die so genannte Generation Z, muss man einiges bieten. Die nehmen das schon für gesetzt und garantiert, was andere vor Ihnen, also die viel zitierte Generation Y, für sie erstritten haben. So zum Beispiel auch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten.

Wie sieht das Modell bei Serviceplan aus?

Wir haben verschiedene Module aufgesetzt. Modul eins sieht vor, dass man acht Stunden pro Tag arbeitet – in einem Zeitrahmen von 7 bis 20 Uhr. Ein weiteres Modul sieht vor, dass man jeden Job der Agentur entweder auf klassischer 5-Tage-Basis oder in 4 oder in 3 Tagen ausüben kann. Das dritte ist die Möglichkeit zum Mobile Office. Das haben wir extra nicht Home Office genannt, weil viele ja gar nicht zuhause, sondern woanders extern arbeiten. Jeder Geschäftsführer der einzelnen Serviceplan Firmen hat die Freiheit bekommen, selbst zu entscheiden, wie diese Module in der jeweiligen Firma umgesetzt werden. Das machen wir jetzt ein Testjahr lang und dann sehen wir, ob wir das flächendeckend einführen.

Andere Firmen haben den frei wählbaren Urlaub eingeführt? Bei Ihnen auch ein Thema?

Seit 2006, seitdem Florian Haller Hauptgeschäftsführer ist, haben wir eine Art Vertrauensurlaub. Das hat sich sehr gut bewährt. Im Endeffekt kommt tatsächlich raus, dass die meisten Kollegen durchschnittlich zwischen 28 und 30 Tage im Jahr Urlaub nehmen, aber eben oft in einem Jahr mehr, im anderen weniger, je nach den individuellen Urlaubsplänen. Das groovt sich so ein.

Sie haben neuerdings so eine Art Alumni-Treffen ins Leben gerufen. Also ehemalige Serviceplan-Mitarbeiter, die eingeladen sind, sich zu einem regelmäßigen Austausch zu treffen. Wie oft findet das statt und was ist der Gedanke dahinter?

Das ist wirklich was ganz, ganz Neues. Das findet jetzt zum ersten Mal statt. Wir sind ganz neugierig wie das laufen wird. Über Xing haben wir ein Alumni-Portal gegründet, in dem inzwischen 300 Ex-Mitarbeiter versammelt sind. Erst mal noch mit Schwerpunkt München, weil wir hier gegründet wurden und am stärksten vertreten sind. An dem ersten Treffen wird der Zukunftsforscher Matthias Horx einen Vortrag halten über die Arbeitswelten früher und jetzt. Der Plan ist, diese Treffen zwei- bis dreimal im Jahr einzurichten, dann auch an den anderen großen Standorten – und das in enger Abstimmung mit unserem Hochschulpartner, der Steinbeis-Universität. Aber noch ist das alles für uns Neuland.

Steht da auch folgender Gedanke dahinter: Nicht nur die Generation Z zu gewinnen  und deren Angehörigen den Partner fürs Leben zu stellen, sondern auch alte Serviceplaner wieder zurück zu gewinnen?

Ja. In diesem Zusammenhang ist vielleicht ganz interessant: Es gibt bei uns fünf Kollegen, die zum dritten Mal bei uns sind. Wir haben übrigens festgestellt, dass sich die Fluktuationsrate nicht über die gesamte Verbleibzeit in der Agentur gleich verteilt, sondern, dass es doch einen deutlichen Peak gibt. Der liegt im dritten Jahr. Eigentlich früher als man denkt. Wenn also jemand drei Jahre bleibt, dann meistens auch fünf oder sechs Jahre.

Wenn Sie also einen Actionplan erstellen, müssten sie doch eigentlich nur nachschauen, was diese Drei-Jahres-Zielgruppe braucht, um sie zu halten?

Wir wollen uns tatsächlich verstärkt um die kümmern, die zwischen zwei und drei Jahren bei uns sind. Es ist natürlich nicht mehr so, dass die Agentur einen Forderungskatalog formuliert. Aber natürlich können wir auch nicht jeder Forderung der Mitarbeiter entgegen kommen. Man trifft sich normalerweise in der Mitte.

Braucht es da so eine Art Paartherapie für Agentur und Mitarbeiter?

Paartherapie passt tatsächlich ganz gut, weil sich ein Angehöriger der Generation Y heute viel eher fragt: Passt das noch für mich? Dann zieht er vielleicht weiter. Da bekommen emotionale Aspekte plötzlich viel mehr Gewicht. Also zum Beispiel das Gefühl, wie gerne ich morgens in die Firma komme, wird mit einem Mal genauso wichtig wie rationale Komponenten, zum Beispiel das Gehalt.

Was können Sie auf emotionaler Ebene denn sonst noch bieten – eben neben dem Gehalt?

Eben durch die vorhin schon erwähnten Mitarbeiterbefragungen und den Actionplänen, durch unser High-Potential-Programm. Jeder in den regelmäßigen Entwicklungsgesprächen besonders gut bewertete Mitarbeiter, bekommt einen individuellen Entwicklungsplan durch den Geschäftsführer. Solche Benefits  muss man natürlich genauso kommunizieren wie die flexiblen Arbeitszeiten, Urlaub so viel man will, etc. Das sind alles Dinge, die nichts nützen, wenn davon niemand weiß. Das ist aber nicht nur unser Problem, das müssen eigentlich auch andere Agenturen betonen. Generell trommeln viele Agenturen bei HR-Themen nicht laut genug. Sie haben oft viel mehr zu bieten als potenzielle Bewerber draußen wissen. 

Aber Wasserrutschen wie bei Google sind dann doch noch nicht das, was man den Jungen heute unbedingt bieten muss?

Wir haben immerhin eine Kletterwand. Bei einer Wasserrutsche hätte ich meine Zweifel – das zerstört ja auch das Styling für den gesamten Tag. Aber die Kletterwand wird gut angenommen. Zweimal die Woche kommt am Abend ein Kletterlehrer, der uns Unterricht gibt. Dann kann man vom Erdgeschoss in den vierten Stock steigen. Dann haben wir ein gemeinsames Sportprogramm – es gibt einen Lauftrainer und Yogastunden. Nur beim Fußball haben wir eine Lücke – beim Shutter Agengy Cup treten wir nicht auf. Dafür ist unsere Band ganz gut in Schuss. Man kann ja auch nicht alle Felder bespielen.

Lieber Herr Bergmann, wir danken für das Gespräch.

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