Philipp Wachter | | von Philipp Wachter

Führungspersönlichkeit: Das zeichnet den Digital Leader aus

Dass der digitale Wandel Geschäftsmodelle und Wertschöpfung in vielen Branchen grundlegend verändert, ist mittlerweile gelernt. Nur wie gestaltet man den laufenden Transformationsprozess so, dass er am Ende erfolgreich ist? Eine ganz wichtige Rolle spielen bei dieser Entwicklung die eigenen Führungskräfte und Mitarbeiter sowie deren Methoden und Kompetenzen. Denn der digitale Wandel verändert auch Führungsprinzipien.

So führt die Digitalisierung und die damit einhergehende Zunahme von täglichen Entscheidungsprozessen auf operativer und strategischer Ebene einerseits dazu, dass sich starre Hierarchien stärker auflösen. Anderseits steigen aber die Ansprüche an Führungskräfte und Mitarbeiter, wenn es um die Struktur und die Verantwortung geht: Viele der neuen digitalen Geschäftsmodelle und Projekte sind absolutes Neuland. Man kann daher nicht auf Erfahrungswerte zurückgreifen. Um Erfolg zu haben, sollte man deshalb einen strukturierten Prozess beschreiten, bei dem auch die Verantwortung für ein mögliches Scheitern zum Programm gehört.

Ob Conversionoptimierung, Suchmaschinenwerbung und SEO, Real Time Advertising, Digitale KPIs und Mobile Commerce, Augmented Reality oder Soziale Netzwerke: Die Digitalisierung überfordert viele Führungskräfte völlig, die sich bisher um etablierte Kanäle und Geschäftsfelder gekümmert haben. Nicht nur durch die Komplexität der neuen Themen, sondern auch durch ihre Dynamik. Statt auf langjährige Erfahrungswerte zurückgreifen zu können, müssen sie nun jeden Tag vieles neu und vieles schneller entscheiden – oftmals ohne die nötige Sach- und Fachkompetenz.

Große Arbeitskreise, Bauchgefühls- und Meinungsrunden sowie klassische Marktrecherche und Kundenanalysen bringen einen bei der Vorbereitung, Evaluierung und beim Treffen von großen und kleinen Entscheidungen im Digital Business wenig weiter. Es gibt neue und erfolgsversprechende Arten zu arbeiten und zu führen, wenn man mit wenig Erfahrungswerten auf bisher unbekanntes Terrain tritt. Sie sind bekannt unter den Bezeichnungen Lean Startup, Lean Canvas, Minimal Viabel Product (MVP) oder Proof-of-Concept (POC, Konzeptbeweis). Und sie alle funktionieren nach dem Prinzip: Schnell Erfahrungen generieren, Entscheidungen ableiten und mit wenig Geld viele Fehler bzw. Erfahrungen machen. Und dann mit viel Geld und Zeit das Business oder die nächste Idee groß machen. Oder in acht von zehn Fällen das Projekt vorher wieder einzustellen, weil es nicht funktioniert hat, und dafür das nächste Thema oder das nächste Projekt anzugehen.

Für diese Arbeitsweise muss der Digital Leader mehr Verantwortung an seine Mitarbeiter delegieren. Und er muss gleichzeitig die Rahmenbedingungen für diese Arbeiten organisieren bzw. oft noch politisch im eigenen Unternehmen "erkämpfen". Denn oft geht es darum, das Budgets nicht mehr von Menschen oder Machtpersonen verteilt werden, sondern aufgrund der Ergebnisse in den Proof of Concept-Phasen. Das gefällt nicht jedem und bedarf einer soliden Führung und Kommunikation, manchmal auch gegen Widerstände im eigenen Haus. Ob Motiv A oder B besser in der Werbeleistung funktioniert, entscheidet nicht der Geschmack des Chefs, sondern der A/B-Test des Performance-Experten – unterstützt von Kollege Computer. Der Fachexperte optimiert selbständig anhand von ausgewerteten Daten und trifft auf ihrer Grundlage seine Entscheidungen für das Unternehmen.

Die digitale Führungskraft braucht andere Fähigkeiten und Kompetenzen:

  • Sie muss die kommerziellen, finanziellen oder strategischen Vorgaben machen, schnell aus Erfahrungswerten lernen und Entscheidungen dementsprechend anpassen – also den Prozess des Proof-of-Concept"-Ansatzes, auch  "Lean Startup Ansatz" genannt, verfolgen und vorleben.
  • Sie muss die Fähigkeit besitzen, die richtigen Mitarbeiter an die richtigen Plätze zu setzen
  • Sie muss die Fachkompetenz besitzen, zu beurteilen, welche Kompetenzen der jeweilige Mitarbeiter für seinen Job schon hat oder noch braucht
  • Sie muss einen Plan haben, wie sie Mitarbeiter auf das notwendige Wissens- und Fähigkeitenlevel bringt
  • Sie muss die "richtigen" Ziele für die Mitarbeiter definieren. Dabei ist nicht nur das Ziel an sich wichtig, sondern auch das Motiv "Warum will ich da hin?" und der Weg "Wie komme ich dahin?"
  • Sie muss mit den Mitarbeitern festlegen, was, wann und wie gemessen wird, um das Erreichen der Ziele zu überprüfen
  • Sie muss erkennen, welche Mitarbeiter den Wandel treiben und welche ihn begleiten, aber auch die Mitarbeiter identifizieren, die den Wandel behindern

Vieles davon klingt vielleicht selbstverständlich, ist es aber nicht. Meine Erfahrung aus der Praxis sagt: Die meisten Unternehmen legen nicht fest, wo genau sie hin wollen. Geschweige denn mit welcher Methode. Und in vielen Fällen kennen die Führungskraft die Defizite ihrer Mitarbeiter gar nicht. Oder sie wissen nicht, welche zusätzlichen Kompetenzen für das Bewältigen der Aufgabe vonnöten sind. Das wäre aber wichtig, denn der Digital Leader ist nur so gut wie sein Team.

Philipp Wachter ist einer der "Digital Leader", eine feste Gruppe von Bloggern, die ihre Meinungen und Kommentare via LEAD digital verbreitet. Mehr zum Autor und den weiteren Mitgliedern lesen Sie hier auf der Übersichtsseite.

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