Christa Fellner, Team Lead Human Resources bei Internations.
Christa Fellner, Team Lead Human Resources bei Internations. © Foto:Internations

Arbeiten im Startup | | von Annette Mattgey

Ein Albatros fürs Betriebsklima: Wie das Startup Internations seine Mitarbeiter motiviert

So vielfältig wie die Mitglieder des Netzwerks von Internations sind auch die Mitarbeiter. Sie alle versucht Christa Fellner, Team Lead Human Resources, unter einen Hut zu bekommen. Am Standort München arbeiten rund 100 Kollegen aus 30 Ländern. Internations versteht sich als soziales Netzwerk und Informationsportal für alle, die im Ausland leben und arbeiten. Expatriates und andere "Global Minds" tauschen sich hier sowohl online als auch offline aus: Auf rund 5.000 monatlichen Veranstaltungen und Aktivitäten weltweit können die Mitglieder Gleichgesinnte kennenlernen. Auf der Webseite informieren Foren, Country Guides von Experten und regelmäßige Beiträge von Gastautoren über das Leben im Ausland. Aktuell sind mehr als 2,5 Millionen Mitgliedern aus 390 Städten registriert.

LEAD digital sprach mit Christa Fellner über Recruiting, Feedback und Unternehmenskultur für die Millennials aus aller Welt:

Für Internations arbeiten Menschen aus 30 Nationen. Gibt es einen verbindenden "Spirit"?

Die Vision von Internations lautet: "We Are Every Expat's Best Friend". Diese Offenheit, aufeinander zuzugehen und sich für andere Menschen zu interessieren, ist für mich auch unter den Mitarbeitern spürbar. Die meisten können sich mit unserem Unternehmen sehr gut identifizieren, weil sie selbst Expats sind oder längere Zeit im Ausland gelebt haben. Alle wissen, wie es sich anfühlt, fremd in einer neuen Umgebung zu sein. Daher besteht eine große Bereitschaft, einander zu helfen und sich gegenseitig zu unterstützen. Kulturelle Unterschiede werden als Bereicherung gesehen und der Zusammenhalt in den Teams ist sehr groß.

Was tun Sie dafür, um auch die Neuen damit zu infizieren?

Wir haben eine Reihe von Einführungsveranstaltungen, die wir speziell für unsere neuen Mitarbeiter organisieren. Gleichzeitig unterstützen wir sie, indem wir ihnen einen Buddy aus dem Team zur Seite stellen, an den sie sich bei allen Fragen wenden können. Unsere engagierte Feel-Good-Managerin sorgt ebenfalls für unser Wohlbefinden und einen guten Teamgeist unter den Mitarbeitern: Beispielsweise organisiert sie alle drei Monate Team-Events. Ein Höhepunkt war unser "Grand Prix d’Internations" im letzten Jahr — unsere eigene Antwort auf den Eurovision Song Contest. Wir hatten 13 Teams aus zwölf Nationen, die auf der Bühne live gesungen, musiziert und getanzt haben. Moderiert wurde der Grand Prix übrigens von unseren beiden Gründern Malte und Philipp im Smoking.

Welche Rolle spielen diese "weichen" Faktoren beim Recruiting? Welche Instrumente setzen Sie da ein?

Wir achten beim Recruiting neben fachlichen Kompetenzen immer darauf, ob die Kandidaten auch ins Team passen. Dazu gehören Aspekte wie: Wie schreiben die Bewerber ihre E-Mails? Welche Reaktionen zeigen sie, wenn sie während des Bewerbungsprozesses mit unvorhergesehenen Situationen konfrontiert werden? Wie ändert sich der Tonfall? Als ersten Schritt im Auswahlverfahren senden wir den Bewerbern zudem einen schriftlichen Test zu, um ein Gefühl für ihren Kommunikationsstil zu bekommen. In unseren Interviews setzen wir auch Rollenspiele oder Fallstudien ein, um die Kandidaten live zu erleben und so einen besseren Eindruck von ihrer Persönlichkeit zu bekommen.

Merken Sie kulturelle Unterschiede bei den Bewerbungen und den Gesprächen?

Ja, ich würde sagen, dass das Auftreten je nach kultureller Prägung selbstbewusster und fordernder oder bescheidener und zurückhaltender sein kann. Allerdings möchte ich betonen, dass ein Denken in Stereotypen nicht sehr hilfreich ist. Es kommt immer auf den Einzelfall an. Je nachdem, wie lange eine Person im Ausland gelebt hat, verwischen beziehungsweise überlagern sich auch kulturelle Prägungen. Die Unterschiede sind durch die zunehmende Globalisierung nicht mehr so markant.

Haben Sie sich schon mal von Mitarbeitern getrennt aufgrund zu großer kultureller Differenzen?

Zum Glück kommt das so gut wie nie vor — ich kann mich in den sechs Jahren meiner Tätigkeit für Internations nur an einen einzigen Fall erinnern, wo die Trennung der richtige Schritt für alle beteiligten Parteien war. Im Allgemeinen leben wir bei Internations eine offene Feedbackkultur. Das bedeutet, dass wir alle Mitarbeiter auffordern, Feedback als Chance zur Weiterentwicklung zu sehen. Das gilt für beide Seiten, Mitarbeiter wie Vorgesetzte, denn auch unsere Führungskräfte lernen viel durch das Feedback der Mitarbeiter. Dazu gehört der Mut, Themen anzusprechen und seine eigene Sicht der Dinge zu teilen. Manchmal können aber dadurch auch Konflikte entstehen, wenn ein Gesprächspartner das Feedback nicht gut annimmt oder sich persönlich verletzt fühlt und auch kulturelle Unterschiede spielen hier eine große Rolle.

Ihr Team ist sehr jung. Verlangen diese Mitarbeiter auch eine andere Führungskultur?

Die Frage ist für mich, welche Führungskultur hier als Maßstab angesetzt wird. Aus meiner Sicht ist ein stark hierarchischer Ansatz mit strikten Anweisungen, was wann erledigt werden muss, heutzutage kaum mehr möglich. Mitarbeiter wollen Freiraum und Verantwortung, um ihre Potenziale entfalten zu können. Es geht darum, ein Umfeld zu schaffen, in dem individuelle Stärken gelebt und zum Wohl der ganzen Organisation eingesetzt werden können. Natürlich muss es gewisse Richtlinien geben, innerhalb derer man sich bewegt. Sie geben ja auch Sicherheit. Besonders wichtig ist, auf Augenhöhe miteinander zu sprechen, offen für andere Sichtweisen zu sein und Entscheidungen transparent zu kommunizieren.

Was sind die wichtigsten Punkte Ihrer Guiding Principles?

Wir haben acht Themenbereiche, die wir mit unseren Guiding Principles abdecken. Es geht um Diversität, Verantwortung, offene Kommunikation, Hilfsbereitschaft, persönliche Weiterentwicklung, Leistung und Anerkennung, unternehmerisches Handeln und Faktenorientierung. Diese sind vor einigen Jahren aus einer Umfrage unter allen Mitarbeitern hervorgegangen. Wir wollten wissen, welche Werte ihnen wichtig sind, die unsere tägliche Zusammenarbeit prägen sollen und an denen wir uns messen lassen wollen. Aus den Ergebnissen haben wir die Guiding Principles ausformuliert und mit markanten Mottos, wie "Listen and say what you mean" oder "Go the extra mile and recognize when others do", versehen.

Wie praktizieren Sie Feedback und wie führen Sie Ungeübte an dieses Instrument heran?

Alle drei Monate finden persönliche Feedbackgespräche statt. Die Führungskräfte besprechen zusammen mit ihren Mitarbeitern den Fortschritt aktueller Projekte, spezifische Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die in ihrer Position wichtig sind, und inwiefern die Guiding Principles im Berufsalltag gelebt werden. Den Abschluss bilden ein Ausblick auf kommende Projekte und Anregungen zur persönlichen Weiterentwicklung, wo Mitarbeiter konkret Unterstützung benötigen, um ihre Aufgaben noch besser erledigen zu können. Das grundsätzliche Handwerkszeug für eine erfolgreiche Kommunikation lernen Ungeübte in einem internen Workshop, der zweimal im Jahr angeboten wird. Hier gibt es eine Einführung in die Kunst des Feedbackgebens und -empfangens. Gleichzeitig haben die Teilnehmer viel Gelegenheit zu üben.

Jeden Monat wird ein "Mitarbeiter des Monats" bestimmt. Wie funktioniert das? Schafft das
nicht eher Neid?

Aus dieser Perspektive habe ich das noch nie betrachtet. Nein, es schafft keinen Neid, weil es eine Initiative der Mitarbeiter war, dieses Format ins Leben zu rufen, und die Verleihung nach wie vor nicht von der Geschäftsführung organisiert wird. Alles begann mit der Idee, als Firmenmaskottchen einen Albatross aus Plüsch zu besorgen, der in einem hübschen gelben Käfig zuhause ist. Ein australischer Kollege hat dann die erste Rundmail ans Team verschickt und vorgeschlagen, eine Praktikantin für ihr besonderes Engagement zu honorieren und ihr "Al" den Albatross als Dankeschön zu überreichen. Al entwickelte sich daraufhin zum Wanderpokal.

Das heißt, dass diejenige Person, die das Maskottchen als Anerkennung für ihr außerordentliches Engagement erhalten hat, sich auch darum kümmert, den nächsten Empfänger zu bestimmen. Dazu wird eine E-Mail mit der Bitte um Vorschläge ans gesamte Team geschickt. Derjenige Mitarbeiter, der die meisten Nominierungen erhält, wird daraufhin von seinen Kollegen zum Mitarbeiter des Monats gekürt. Alle Kommentare und Begründungen dazu, weshalb diese Person Al bekommen sollte, werden gesammelt und vom vorigen Preisträger bei der Ehrung des Nachfolgers mit allen Anwesenden geteilt. Die Verleihung bringt nicht nur den Nominierten viel Freude, sondern auch den Kollegen, die sie gewählt haben. Einfach eine wunderbare Sache!

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