Nico Rose | | von Nico Rose

"Das hat doch alles keinen Zweck": Was Firmen lähmt

Zartbesaitete Gemüter und Tierfreunde mögen eventuell den Anfang überspringen und nach der ersten Zwischenüberschrift ins Lesevergnügen starten. Psychologen haben in den 60er- und 70er-Jahren Experimente mit Tieren durchgeführt, die einerseits heutzutage undenkbar wären, andererseits aber eminent wichtige Erkenntnisse über die tierische und letztlich auch menschliche Natur geliefert haben. Das Ganze lief etwa so ab:

Man nahm einen Hund und steckte diesen in eine metallene Box, die in der Mitte durch eine Art Absperrung geteilt war. Dann ließ man ein Licht aufleuchten und setze kurz darauf jene Seite des Käfigs mit dem Hund unter Strom (schmerzhaft, aber nicht schädlich…). Die andere Seite des Käfigs wurde jedoch nicht unter Strom gesetzt. Sprang der Hund nach dem Lichtsignal über die Absperrung, so war er demnach für den Moment in Sicherheit. Diese Prozedur wiederholte man mehrere Male, bis der Vierbeiner gelernt hatte: wenn ich springe, dann ist alles okay. Sodann startete Teil zwei der Versuchsreihe.

Es wurde nun auch die andere Hälfte des Käfigs zur Gefahrenzone gemacht, d.h., der Hund erhielt nach dem Lichtsignal auch dann Stromstöße, wenn er denn rettenden Sprung gewagt hatte – nicht jedes Mal, aber doch immer wieder. Demzufolge macht er im Lauf der Zeit die folgende Lernerfahrung: Ganz egal, was ich tue, ich werde sowieso bestraft. Beziehungsweise: Ganz gleich, was ich tue, ich habe keine Chance, mir selbst zu helfen, denn mein Handeln hat nicht die gewünschten Konsequenzen. Dann startete das Experiment in seine letzte Phase.

Die zweite Hälfte des Käfigs wurde wieder zur Sicherheitszone gemacht. Ergo: mit einem beherzten Sprung hätte sich der Hund jederzeit wieder in Sicherheit bringen können. Stattdessen konnten die Forscher jedoch folgendes Verhalten beobachten: die meisten Tiere, die durch die entsprechende Versuchsanordnung geschickt wurden, versuchten erst gar nicht mehr, sich selbst zu helfen. Sie kauerten sich still in eine Ecke des Käfigs und ließen die Stromstöße teilnahmslos über sich ergehen.

Soweit ein bedeutendes Stück psychologischer Forschungsgeschichte – und ich möchte nochmals betonen, dass meine forschenden Kollegen schon seit vielen Jahren keine solchen Tierversuche mehr durchführen.

Das bringt sowieso alles nichts: Der arme Hund im Menschen

Das passive Verhalten der Hunde wurde von dessen Entdecker, Martin Seligman, auf den Namen "erlernte Hilflosigkeit" getauft. Man begann recht schnell, ergänzend die Frage zu erforschen, ob und unter welchen Bedingungen sich ein solcher Zustand auch beim Menschen einstellt. Die Antwort in kurz: ja, das geht. Statt Stromstößen verwendete man hier beispielsweise sehr laute Geräusche, von denen sich die humanen Versuchstiere mit einem entschlossenen Druck auf einen Knopf befreien konnten (oder eben nicht in der korrespondierenden zweiten Phase). Im Ergebnis zeigte sich ein ähnlicher Effekt: Wer vorher gelernt hatte, dass seine Handlungen keine Konsequenzen zeitigten, versucht später signifikant weniger, sich aus dem Schlamassel zu befreien, als das längst wieder möglich war.

Mittlerweile gilt das Phänomen der erlernten Hilflosigkeit als eine wichtige Erklärung zur Entstehung bestimmter Arten von Depressionen. Vereinfacht gesagt verinnerlichen und generalisieren manche Menschen die wahrgenommene Handlungsunfähigkeit zu einem so hohen Grad, dass sie sich in sich selbst zurückziehen und in dieser Passivität verharren, was sie leider auch noch der Möglichkeit beraubt, positive Gegenerfahrungen zu machen.

Zwischen Hierarchie und starren Strukturen: Erlernte Hilflosigkeit in Organisationen

In einer abgemilderten Variante bietet das Konzept der erlernten Hilflosigkeit auch ein Erklärungsmodell für bestimmte Missstände in Organisationen. In nicht wenigen Unternehmen sorgen ungeeignete Führungskräfte, häufig in Kombination mit zu starren Strukturen und einer entsprechenden Unternehmenskultur, für eine grassierende Passivität, eine sich schleichend ausbreitende Unwilligkeit zu handeln und Verantwortung zu übernehmen, vor allem in der unteren und mittleren Management-Ebene. Dies sind typische Warnsignale:

  • Dienst nach Vorschrift: Die Mitarbeiter bringen kaum eigene Ideen ein bzw. geben kein Feedback auf Vorschläge der Führungsetage – es wird alles einfach hingenommen.
  • Cover-your-Ass bzw. Cc-Kultur: Wenn überhaupt gehandelt wird, sichern sich die Mitarbeiter doppelt und dreifach ab, scheuen sich, "in die Verantwortung" zu gehen.
  • Blaming und Zynismus: Die Mitarbeiter beschweren sich ständig ("Früher war alles besser…"), versuchen aber nicht wirklich, etwas an der Situation zu ändern. Auch eine ausgeprägte Lästerkultur und Zynismus sollten Anlass zur Sorge geben; es handelt sich hierbei um "Ersatzhandlungen" im Angesicht dessen, was eigentlich zu tun wäre.

Wie entsteht erlernte Hilflosigkeit in Organisationen? Übergreifend lässt sich sagen, dass sämtliche Arten von Umständen, die Mitarbeitern das Gefühl geben, dass es mehr oder weniger egal (gleich: folgenlos) ist, was sie tun oder unterlassen, der erlernten Hilflosigkeit Vorschub leisten. Zudem lernen Menschen am Modell, wie es im Psychologen-Jargon heißt. Ergo: Sie müssen gar nicht selbst eine entsprechende Erfahrung gemacht haben. Es reicht völlig aus, wenn sie das Ganze ein oder zwei Mal bei Kollegen beobachtet haben. Dies sind die wichtigsten Bedingungen, unter denen das Phänomen auftritt:

  • Autokratische Führung: Ein einfacher Weg, diesen Zustand bei Mitarbeitern zu erzeugen ist, als Führungskraft einfach alles allein zu entscheiden. Auf diese Weise werden die Mitarbeiter zur Passivität und Denkfaulheit erzogen. Eine weitere Spielart ist jene, wo Mitarbeiter auf den unteren und mittleren Hierarchie-Ebenen zwar Initiativen anstoßen dürfen, diese dann aber erst durch eine endlose Reihe von Gremien und Ausschüssen gebracht werden müssen, und zwar "am besten" so, dass der entsprechende Mitarbeiter nicht dabei ist und daher jeweils im Dunkel tappt, ob und wie es gegebenenfalls weitergeht mit seiner Idee.
  • Artverwandt mit dem letztgenannten Szenario ist jenes, wo jegliche Mitarbeiter-Initiative in einer Fülle von, im schlimmsten Fall, sich gegenseitig widersprechenden Regularien und Verwaltungsakten erstickt wird, so wie in der berühmten Szene aus Asterix erobert Rom ("Passierschein A 38").
  • Der "sicherste" Weg, Mitarbeiter in einen Zustand von Hilflosigkeit zu bringen, ist, sie für Fehler und gescheiterte Initiativen zu bestrafen,* am besten coram publico. Auf diese Weise lernt wirklich jeder, der dem Spektakel beiwohnt, dass Eigenantrieb und Gestaltungswille in der entsprechenden Organisation nicht erwünscht sind, sondern streng geahndet werden. In der Zukunft wagt sich nun garantiert niemand mehr aus der Deckung.

Wege aus der erlernten Hilflosigkeit

Der eingangs erwähnte Martin Seligman begann rund 15 Jahre nach seinen ersten Experimenten zur erlernten Hilflosigkeit zu untersuchen, ob Menschen nicht ebenso gut die entgegengesetzte Denkhaltung erlernen können. Auch hier lautet die Antwort in kurz: Ja, das geht. Wir können (wieder) lernen, uns selbst als "wirkmächtig" zu erleben. Dafür benötigt es eine Reihe von Erlebnissen, die uns zeigen, dass unser Tun Konsequenzen zeitigt – idealerweise Erfolgserlebnisse, aber auch ein Scheitern kann ein wichtiger Schritt auf diesem Weg sein. Wichtiger als der Erfolg an sich ist die Erkenntnis: Es ist nicht egal, was ich tue. Mein Handeln hat Folgen – und ich bin in der Lage nachzuvollziehen, wie diese Wirkung zustande kommt. Was ist zu tun?

  • Wenn Sie selbst in einer Führungsposition sind, holen Sie sich regelmäßig bewusst das Feedback Ihrer Mitarbeiter zu verschiedenen Themen ein, verlangen Sie, dass diese aktiv "ihren Senf dazugeben". Selbst wenn Sie am Ende allein entscheiden wollen oder müssen, ist der Akt des Gehört-Werdens ein erster wichtiger Schritt auf dem Weg zur gefühlten Wirksamkeit.
  • Der nächste Schritt in der Kette ist, wieder (mehr) Entscheidungen an die Mitarbeiter zu delegieren und ihnen entsprechende Freiräume zu verschaffen. Dies wiederum erfordert Vertrauen in die Mitarbeiter – und die Fähigkeit, loszulassen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist hier die Haltung der Führungskraft. In psychologischen Experimenten zeigt sich wieder und wieder: Menschen verhalten sich meist so, wie andere es von ihnen erwarten – selbst wenn diese Erwartungen unausgesprochen sind. Eine Führungskraft, die ihren Mitarbeitern den Erfolg zutraut, erzeugt also mittelbar erfolgreiche Teams, während misstrauische Chefs das Gegenteil bewirken.
  • Im Idealfall entsteht im Laufe der Zeit ein spielerischer Umgang mit den Themen Initiative und Eigenverantwortung – es geht um die pure Lust am Gestalten. Erfolge sollten herausgestellt und gefeiert werden, aber ebenso kann dies mit dem Scheitern geschehen. Im Rahmen von FuckUp-Nights beispielsweise erzählen Menschen anderen von ihren größten Pannen und schlimmsten Fehlern – und werden dafür vom Publikum frenetisch gefeiert. Wer "was tut", ist ein Held. So oder so. Ein ähnliches Umfeld bieten übrigens Workshops in Improvisationstheater. Hier lautet eine der wichtigen Regeln: Scheitern ist sexy und wird bejubelt.

Ich schließe mit einem Zitat, welches ich vor kurzem auf Twitter gefunden habe. Es ist gewissermaßen die "tl;dr"-Version dieses Artikels: Leaders who don't listen will eventually be surrounded by people who have nothing to say. (Andy Stanley)

* Dass Mitglieder von Organisationen mitunter bestraft werden, ohne dass die Strafenden überhaupt verstehen, warum sie tun, was sie tun, zeigt die Geschichte vom Affenexperiment.

Nico Rose ist einer der "Digital Leader", eine feste Gruppe von Bloggern, die ihre Meinungen und Kommentare via LEAD digital verbreitet.Mehr zum Autor und den weiteren Mitgliedern der "Digital Leader" lesen Sie hier auf der Übersichtsseite.

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