Strategie | | von Annette Mattgey

Checkliste Globalisierung: Worauf Sie bei der Expansion achten sollten

Dank der Reichweite des Internets scheint es ein Leichtes, die eigenen Produkte und Dienstleistungen weltweit zu verkaufen. Die Praxis gestaltet sich aber häufig nicht ganz so einfach. Wie können Unternehmen diesen Übergang von lokal zu global erfolgreich gestalten und welche Kriterien müssen sie bedenken? Tom Schuster, Geschäftsführer von Searchmetrics, identifiziert die Stolperfallen für B-to-B-Unternehmen.

1. Dominieren Sie Ihren Heimatmarkt.

Bauen Sie zuerst einen starken Firmenhauptsitz auf, bevor Sie sich internationalen Abenteuern zuwenden. Während dieser "Überbrückungszeit" können Sie ein starkes Produkt schaffen, richten Sie Verkaufsprozesse ein und generieren Sie Einnahmen. Diese können dann für die Finanzierung der Expansion verwendet werden und macht diese so reibungslos wie möglich.

2. Konzentrieren Sie sich jeweils auf ein Land  - oder wollen Sie auf einen Schlag global sein?

Ob Sie einen stufenweisen oder einen radikalen Ansatz für Ihre Expansion wählen, hängt davon ab, wie sich jeder Markt individuell verhält. Sind die Märkte homogen und haben sie jeweils dieselben Treiber? Dann können Sie schnell globalisieren. Oder sind sie eigenständig und besitzen bestimmten Besonderheiten, die Sie unbedingt für Ihr Produkt berücksichtigen müssen? Dann müssen Sie Stück für Stück vorgehen. Unter Umständen ist es sogar nötig, die Wertschöpfungskette komplett zu verändern.

3.  Wägen Sie den Wert und die Kosten für einheimisches Personal jeweils ab.

Die Anzahl, das Niveau und die Fähigkeiten der Angestellten am neuen Standort hängen in einem großen Maße davon ab, ob der Markt eigenständig (und deshalb viel lokale Unterstützung erfordert) oder homogen ist. In letzterem Fall reicht zu Beginn etwa ein Verkaufsbüro oder einheimische Unterstützung für den Vertrieb aus. Angestellte in anderen Ländern vor Ort zu haben, kann für ein Startup ein großer Verlust von Zeit und Ressourcen bedeuten. Mein Rat ist daher, so lange wie möglich schmal aufgestellt zu bleiben und erst dann zu expandieren, wenn es die Einnahmen erlauben.

4. Die Bedeutung der Finanzierung.

Eine Expansion ins Ausland ist teuer. Daher ist es in der Regel der Fall, dass Ihre bestehenden Investoren mehr Geld zur Verfügung stellen müssen. Allerdings sind Investoren natürlich sehr unterschiedlich mit neuen Märkten vertraut und können mitunter das Risiko für einen neuen Markteintritt nur schwer beurteilen – was das Mobilisieren zusätzlicher Finanzmittel erschwert. Dies ist ein weiteres Argument dafür, abzuwarten, bis Sie Ihren Heimatmarkt dominieren und die Expansion selbst finanzieren können.

5. Gutes Personal finden.

Der beste Ansatz, um Kontrolle über Standorte im Ausland zu behalten, ist der Einsatz bereits bestehender Führungskräfte. Im anderen Fall fliegen Sie blind und haben keinen Ansprechpartner, der das Unternehmen bereits kennt. Diese Vorgehensweise bedeutet jedoch eine Schwächung Ihres Management-Teams am Heimatstandort. Der Vorteil dagegen ist, dass die Person bald mit den Gegebenheiten im anderen Land vertraut wird.  Die Unterschiede, z.B.  zwischen den USA und Deutschland, sind enorm und der häufigste Fehler ist die Annahme, dass das nicht der Fall ist.  Seien Sie schon im Vorfeld gut vorbereitet, um dieses Problem auszugleichen. Sollte keine geeignete Person verfügbar sein, greifen Sie für die Suche auf Headhunter zurück und finden Sie so passende Kandidaten. Stellen Sie jedoch sicher, dass Sie ihre künftigen Mitarbeiter mit Bedacht briefen und diese Ihre Unternehmenskultur sowie ihre Aufgaben und Zuständigkeiten genau verstehen.

6. Erfolgreiche Geschäftsstruktur: Top-down oder Bottom-up?

Ich persönlich bevorzuge es, klein zu starten und Standorte im Ausland von unten nach oben aufzubauen. Bei dieser Variante können Sie Ihre Einnahmen und ihre Ausgaben anpassen, und die Kosten eindämmen.  Aber auch hier gibt es keinen richtigen oder falschen Ansatz – solange Sie realistisch sind, welche Art von Organisation Sie (und auch Sie persönlich) benötigen und in welchem Markt-Typ Sie sich befinden. Ein zusätzlicher Ratschlag: Nehmen Sie sich vor – ich nenne Sie mal "Plünderer auf Beutezug" – in Acht, z. B. ein Manager und sein ausgewähltes Team, die sich gemeinsam von Unternehmen zu Unternehmen bewegen und ihre bereits bestehenden Kontakte nutzen, um kurzzeitiges Wachstum zu fördern. An diesem Verhalten lässt sich grundsätzlich nichts Falsches finden – stellen Sie jedoch sicher, dass Ihr Unternehmen keinen Schaden nimmt, wenn sie alle das Unternehmen für eine bessere Option wieder verlassen.

7. Müssen Sie überhaupt global werden?

Fragen Sie sich selbst, wie zwingend es für Sie und Ihr Unternehmen ist, international zu expandieren. Vielleicht können Sie Ihre Zeit besser darauf verwenden, nur ausgewählte Projekte vor Ort umzusetzen? In manchen Situationen aber haben Sie keine Wahl – Sie müssen in neue Länder gehen, wenn Sie überleben wollen. Gleiches gilt, wenn Sie Druck von internationalen Kunden bekommen. Alternativ können Sie auch sogenannte Generalrepräsentanten damit beauftragen, den Markt in Ihrem Namen zu betreten (zum Beispiel Partner und Fachverbände), oder durch die regelmäßige Teilnahme an Veranstaltungen Sichtbarkeit schaffen. Denken Sie daran – missionieren lohnt sich meist mehr als die Kreuzfahrer-Mentalität. Aber noch einmal – vieles hängt entscheidend davon ab, ob es um einen homogenen oder einen eigenständigen Markt geht.

8. Wann ist die beste Zeit, Produkt und Marketing auf lokale Märkte abzustimmen?

Warten Sie mit dieser entscheidenden Investition, bis sie unumgänglich ist. "Think global and act local" – das ist in der Theorie ein guter Rat. In der Realität empfiehlt es sich jedoch, so lange wie nur möglich mit einem bestehenden, globalen Produkt und Marketingkampagnen zu arbeiten. Man kann dann lokale Eigenschaften ins globale Produkt einarbeiten, oder lokale Inhalt für die globale Kampagne nutzen. Andernfalls kann es zu einem enormen Verlust von Ressourcen kommen und der Aufwand verdoppelt sich.  Hat man lokale Büros, geht das Tauziehen los, um die lokale Unabhängigkeit zu erhalten.  Hier gilt es, entscheidend gegenzusteuern und gleichzeitig das Gefühl zu geben, sensibel für lokale Befindlichkeiten zu bleiben.  Meine Regel ist, dass die Menschen zu 95 Prozent gleich sind und zu fünf Prozent unterschiedlich. Entsprechend sollte gehandelt werden.

9. Die Rolle von Partnern: Einfluss und Ruf.

Sie werden für verschiedene Stationen in Ihrem Produktlebenszyklus verschiedene Partner benötigen. Anfangs sind Ihre lokalen Partner gewöhnlich noch kleiner, da Sie als Unternehmen für Big Player nicht interessant sind. Jedoch sollte es in der Wachstumsphase das Ziel sein, an der Nahrungskette entlang noch oben zu klettern. Seien Sie vorbereitet und ziehen Sie weiter, wenn Ihre Partner nicht mehr länger Ihren Bedarf decken. Das ist nicht ganz einfach, zumal Sie gerade zu Beginn wichtige Beziehungen aufbauen. Jedoch müssen Sie ihre Strategie auf gute Geschäftsentscheidungen bauen und mit engagierten Partnern zusammenarbeiten, die zu Ihrer heutigen und Ihrer künftigen Marktposition passen. Denken Sie an morgen und wo Sie dann stehen wollen!

10. Preisgestaltung – Profitabilität oder Lockvogelangebote?

Die Preisgestaltung wirft immer viele Fragen auf, insbesondere zu dem Thema, ob Sie verschiedene Preisgestaltungsmodelle für verschiedene Märkte verwenden sollen. Ich rate dazu, unterschiedliche Preisgestaltungsmodelle einzuführen, wenn es profitabel ist. Preismaximierung sollte das oberste Ziel sein. Grenzüberschreitender Warentransfer gestaltet sich in der Regel schwierig. Daher sollten Sie Barrieren verwenden, um das Maximum zu erreichen, das der Markt hergibt. In Abhängigkeit Ihres Marktes könnten Sie auch einen positiven Preis-Wert-Effekt erzielen. Das zweite Ziel sollte es sein, zumindest denselben Nettogewinnbeitrag zu erhalten. Einige Märkte erfordern einen wesentlich höheren Rabatt für den Kanal, oder ziehen große Lokalisierungs- und Übersetzungskosten nach sich, daher ist es nötig, einen entsprechend höheren Ursprungspreis festzulegen.

Internationale Expansion ist ein großer Schritt für ein junges Unternehmen. Mein Rat ist, alle die eben genannten Bereiche zu berücksichtigen. Zögern Sie die Expansion so lange hinaus, bis Sie stark genug sind, für eine passende Umsetzung und in der für den Markt geeigneten Geschwindigkeit handeln zu können. Doch vor allem – seien Sie sich stets im Klaren darüber, wieso Sie so entscheiden, wie Sie entscheiden, und messen Sie die Resultate objektiv – dann haben Sie die Chance, von einem lokalen zu einem internationalen Leader in Ihrer ausgewählten Branche zu wachsen.

Tom Schuster ist seit 2012 Geschäftsführer von Searchmetrics. Gemeinsam mit Marcus Tober, Gründer und Geschäftsführer, setzt er sich dafür ein, das Wachstum von Searchmetrics vor allem in internationale Märkte voranzutreiben. 

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